Corporate Learning Is More Important Than Ever” An Interview with Josh Bersin

In today’s “always-on” workplace, companies should not be afraid to invest in new tools and platforms that deliver the learning people want and aspire for, saysJosh Bersin, principal, Deloitte Consulting LLP, and founder and editor-in- chief of Bersin. “Artificial intelligence, chatbots, video, and virtual and augmented reality will significantly change learning in the years ahead.”

Bersin is the leading provider of research and advisory services focused on corporate learning. More than 60% of the Fortune’s 100 Best Companies to Work For are Bersin members, and more than a million human resources professionals read Bersin research every month.

In this interview, Josh Bersin talks about the transformations that are taking place in the learning & development segment and analyzes the trends and challenges that will shape the future of corporate learning.

What changes have you observed in L&D in the past 10 years?

Ten years ago we were building page-turning e-learning programs and they barely ran on mobile devices. The content was really a “repurpose” of instructor-led training and much of the content development was based on the ADDIE model. We developed the concept of “blended learning” (which is now called “flipped learning”) so people could study online and then attend a class in person. And we had very traditional learning management systems, which arranged content into courses, programs, and curricula.

As social media entered our lives, of course all this changed. Employees and consumers now want bite-sized instructional content (now called “micro-learning”), they want content that is very easy to find, and they want a user experience that feels more like a search engine or a TV set, not a course catalog. We have been trying to build this infrastructure for the last five years, and now in 2018 it’s finally possible. Consumer libraries and many others have accelerated this shift.

According to a survey by Deloitte Consulting LLP, from 2016 to 2017, business and HR leaders’ concern with learning and career development skyrocketed, up by almost 40%. To what do you attribute this growth?

There are two huge drivers of learning today. First, the economy is booming, so companies are hiring, training, and reskilling their people faster than ever. Second, the rate of change in technology, tools, and business practices is breathtaking.

The digital revolution, growth in AI and new algorithms, growth in the use of software, and all the automation at work has forced us all to go “back to school.”

So employees and leaders are very focused on reskilling our people (at all levels) and the appetite for modern, easy to consume learning is enormous.

Photo Josh Bersin, Principal, Deloitte Consulting LLP, and Founder and editor-in-chief of Bersin

Josh Bersin, Principal, Deloitte Consulting LLP, and Founder and editor-in-chief of Bersin

How do you foster and build a learning culture within the company? What are the main issues for a company to become a high impact learning organization?

In all the research we’ve done (and we’ve done a lot), we always conclude that no matter how good or weak your learning technology is, it’s culture that matters. When a company has a “culture of learning” – people take time to reflect, they have time to learn, they talk about mistakes in a positive way – people can learn.

While technology-enabled learning is important, it’s not as important as giving people mentors, sponsors, and experts to learn from – and giving them the time, rewards, and environment to learn at work.

Companies that embrace a learning culture can adapt, reorganize, move into new product areas, and grow in a much more sustainable way – and our research proves this.

„While technology-enabled learning is important, it’s not as important as giving people mentors, sponsors, and experts to learn from – and giving them the time, rewards, and environment to learn at work. “ Josh Bersin

What is the key to creating a successful L&D program that really impacts the company results?

I’ve written two books on corporate training and it’s not a simple process. The first step is to really diagnose the problem you’re trying to solve. Is your “sales training” program designed to help people sell? Upsell? Increase new sales? Or increase close rates? The clearer and more prescriptive you are in problem definition the easier it is to really identify the learning objectives and the learning gaps.

Second the designer must use what is now called “design thinking” (we used to call it performance consulting) to understand the learners’ work environment, existing skills, educational background, and managerial environment. A training program alone won’t solve a problem if it doesn’t reinforce and support the entire work environment.

This also means understanding what type of learning experience will really “grab” the employees and get them to pay attention.

And this also involves interviewing people in the role, to see what gaps exist.

Third, the designer must build a set of small, easy to absorb, highly interactive learning experiences, content, and interactivities that drive a learning outcome. This is the instructional design stage, and the designer should be up to date on the latest technologies and approaches. Right now micro-learning, virtual and augmented reality, chatbots and video are really exciting approaches. But often a face to face exercise, simulation, or project is needed.

If you do all this work, and test and iterate on your design, your program will really drive value. I always encourage L&D leaders to evaluate learning by asking employees “would you recommend this?” and “have you used this?” This kind of practical analysis helps you stay grounded in reality, and not spend too much time creating academic content that may not really drive the business result.

Recently you characterized Blackboard as a “Program Experience (Delivery) Platform.” Can you speak more about what that means and how Program Experience (Delivery) Platforms impact business and learning at organizations today?

Yes. Throughout the L&D market companies need platforms to help them design, build, implement and measure their training programs. The original LMS vision was to be this platform, but it really became a learning “management system” and not a true “learning system.”

Today, given the enormous growth in micro and macro forms of online learning, there is a need for a new set of platforms. These include systems that can manage content, administer traditional training, and programs that can bring together instructor facilitated programs (ie. leader-led or instructor-led courses) in high-fidelity programs like onboarding, sales training, customer service training, ethics, and other high consequence programs. Blackboard falls into this category. Where most education has a teacher, Blackboard’s platform provides a solution for training programs that involve an instructor, a subject-matter expert, or a mentor or coach. Many companies need this type of solution, and Blackboard’s specific design can be useful for many training applications.

What are micro and macro-learning and how can companies help employees identify what type of learning they need?

Every learning solution has macro and micro-topics. Fundamentals, background, and theory are always macro or longer-form topics. For example, if you want to learn how to become a Java programmer, you need fundamental education in data structures, syntax, language, and use of the various Java tools. Once you become a programmer and learn how to code, however, you may need lots of “add-on” education which teaches you special techniques, solutions to common problems, and small answers to typical questions in a micro format.

This blend is common in every type of learning. Macro learning is fundamental. Micro-learning is applications, answers to questions, and new applications.

How can companies select and apply technology in a way that truly engage workers in their learning programs?

As I mentioned above, the hot new topic is “learning experience design.” What will it really feel like to take this course or program? Will it fit into the flow of work? Will the learner enjoy it and feel compelled to complete it? Will the learner meet others and feel inspired to create a community from this course? Will it help them move their career goals forward? Will it provide the types of learning (auditory, lecture, example, simulation, virtual reality, video, project, etc.) that the learner enjoys and remembers? Will there be enough “spaced learning” to let the material sink in and really stick? All these questions are independent of the topic, and they represent the excitement and design opportunities for learning leaders to build something truly amazing for their companies.

An oil and gas company I know recently built a 3D virtual world to teach employees about geology, history of rock and sediments, and the different types of chemistry that go into the formation of fossil fuels. The experience is more fascinating than a movie, and extremely memorable. This type of program would be boring in a classroom and probably boring in traditional e-learning, but using virtual reality and 3D animation they made it compelling and very memorable.

You have mentioned in a lecture that companies tend to increasingly reward workers for skills and abilities, not position. At the same time, recent research indicates that people are looking for non-traditional, short-term degrees and certifications. They want to learn specific skills that help them grow and evolve at work. How can corporate learning contribute to that?

Every organization rewards people for their formal education, certificates, and certified skills. But beyond that, real performance is based on an individual’s true abilities, experiences, their natural gifts, and their desire and passion to solve problems. These “non-certifiable” areas of capabilities are what we try to assess in behavioral interviews, reference checks, and on-the-job assessments and exercises. Knowing that someone is “certified” in Sales or Engineering may mean nothing about their actual experience and capabilities in different domains of these fields.

We in L&D have to help recruiters vet this out, and our true learning challenge is to identify these “non-certified” capabilities and skills and teach people to focus on improving in these areas, giving people experiences to learn, and coaching and mentoring people with strong advice on how to improve.

Research indicates that individuals now are working harder and they are more distracted and less productive than ever. In a scenario where employees are overwhelmed by information, how can companies make continuous learning easier?

This just gets back to the topic of experience design and micro-learning. Can you give me “just enough” learning to solve my problem without forcing me to complete a course when I don’t need it? That’s the magic of a modern learning experience today.

What trends will define the future of corporate learning?

In summary, I would say that corporate learning is more important than ever. Today, we have a vast amount of new technology, terminology, and concepts to teach people. But at the same time we want to teach people “how to perform better” – as technical professionals, managers, leaders, or workers. These “performance learning” programs are always custom-designed and need to reflect “what works in your company.” So our job in L&D is to apply all the new technologies and design approaches to making our particular company perform better.

Finally, I would say that artificial intelligence, chatbots, video, and virtual and augmented reality will significantly change learning in the years ahead.

We now have algorithms that can observe what works best, communicate with us in human language, and show us how to do something that might be expensive or dangerous in the real world. I strongly urge L&D professionals to experiment with these new tools, many will become the most powerful technologies and solutions in the future. And of course don’t be afraid to invest in new platforms. Now is the time to look for new platforms that deliver the learning people want and aspire for in today’s “always-on” workplace.

Quick take: Expert on corporate learning, Josh Bersin helps companies prepare for the future of work by investing in their people.

Source: Priscila Zigunovas and Josh Bersin

Sieben von zehn haben im Job keine Zeit für Weiterbildungen

Berufstätige sehen sich nicht für digitale Arbeitswelt gerüstet

  • Sieben von zehn haben im Job keine Zeit für Weiterbildungen
  • Drei Viertel sehen Digitalkompetenz als neue Kernkompetenz
  • Digitale Formate wie Lern-Apps machen lebenslanges Lernen leichter

Die meisten Berufstätigen sehen sich nicht optimal für die digitale Arbeitswelt gewappnet. Der Mehrheit fehlt es für Weiterbildungen an Zeit und Angeboten, um im Job mit den Anforderungen der Digitalisierung Schritt halten zu können. Sieben von zehn der abhängig Beschäftigten (72 Prozent) beklagen, dass während der Arbeit keine Zeit für eine Weiterbildung zum Umgang mit neuen, digitalen Technologien bleibt. Sechs von zehn (59 Prozent) sagen, dass ihr Arbeitgeber keine Weiterbildungen zu Digitalthemen anbietet. Und vier von zehn (39 Prozent) erklären, dass ihr Arbeitgeber vermehrt auf neue, digitale Technologien setzt, ohne in die dafür erforderliche Weiterbildung seiner Mitarbeiter zu investieren. Das ist das Ergebnis einer repräsentativen Bevölkerungsbefragung im Auftrag des Digitalverbands Bitkom. „Neben der Motivation der Mitarbeiter spielen auch das vorhandene Zeitbudget und das Angebot an Weiterbildungen durch den Arbeitgeber eine entscheidende Rolle. Hier ist vor allem das Management gefordert. Lebenslanges Lernen muss raus aus dem Podiumssprech und rein in die unternehmerische Praxis. Digitalkompetenz gehört dabei in den Mittelpunkt“, sagt Bitkom-Präsident Achim Berg.

Digitalkompetenz wird zur Kernkompetenz

Drei von vier Erwerbstätigen (77 Prozent) sind der Ansicht, dass Digitalkompetenz für ihren Arbeitsplatz künftig genauso wichtig sein wird wie fachliche oder soziale Kompetenz. 8 Prozent meinen, dass Digitalkompetenz in Zukunft die wichtigste Fähigkeit von Arbeitnehmern sein wird. Berg: „Fragt man Geschäftsführer und Personalentscheider, zeigt sich ein ähnliches Bild. Digitalkompetenz wird in allen Branchen zur Kernkompetenz.“ Schon heute sind digitale Technologien im Job nicht mehr wegzudenken. Acht von zehn Erwerbstätigen (80 Prozent) sagen, dass digitale Technologien wie Computer, Internet oder digitale Produktionsmaschinen für ihre tägliche Arbeit eine grosse Bedeutung haben. Je nach Thema haben die Erwerbstätigen einen unterschiedlichen Nachholbedarf. Jeder Dritte (32 Prozent) hat bereits eine Weiterbildung zur richtigen Bedienung von Standardprogrammen zum Beispiel von Microsoft, SAP oder Datev gemacht. Jeder Vierte (27 Prozent) dagegen hat dazu noch keine Weiterbildung absolviert, obwohl es im Job hilfreich wäre. Zur allgemeinen Handhabung digitaler Technik hat sich jeder Fünfte (19 Prozent) weitergebildet und ein weiteres Drittel (31 Prozent) hielte das für hilfreich. Seltener bilden sich Erwerbstätige weiter zu Datenschutz im Internet (13 Prozent), Digitalisierung in Wirtschaft und Gesellschaft (13 Prozent), technischen Grundlagen wie Programmiersprachen (9 Prozent), rechtlichen Grundlagen im Internet wie Urheberrecht (8 Prozent) und richtigem Verhalten in Chats und Sozialen Netzwerken (3 Prozent).

76 Prozent der Bundesbürger bilden sich privat weiter

Allgemein gibt es ein breites Bewusstsein für die Bedeutung von lebenslangem Lernen im digitalen Zeitalter. Jeweils etwa neun von zehn Bundesbürgern ab 14 Jahren sagen, dass lebenslanges Lernen im Zusammenhang mit Digitalisierung immer wichtiger wird (92 Prozent), Weiterbildungen zu Digitalthemen die Chancen auf dem Arbeitsmarkt erhöhen (89 Prozent) und Weiterbildungen zu digitalen Technologien Voraussetzung für Erfolg im Beruf sind (88 Prozent). Die Bereitschaft, sich ausserhalb des Jobs weiterzubilden, ist entsprechend gross. Drei Viertel der Bundesbürger (76 Prozent) bilden sich privat weiter. Die populärsten Themen sind Ernährung/Kochen (klassische Lernformate: 36 Prozent; digitale Lernformate: 23 Prozent), Computer-Programme wie Microsoft Office oder Adobe Photoshop (25 Prozent/7Prozent) und Fremdsprachen (20 Prozent/7 Prozent). Im Programmieren bilden sich 4 Prozent klassisch weiter, 2 Prozent nutzen digitale Lernformate. Dabei unterscheidet sich der Zeitaufwand sehr stark. Pro Woche sind 13 Prozent bereit, bis zu 30 Minuten zu investieren, 27 Prozent bis zu einer Stunde, 21 Prozent bis zu zwei Stunden, 13 Prozent bis zu einen Tag und 2 Prozent mehrere Tage. Jeder Fünfte (20 Prozent) ist dagegen nicht bereit, Zeit in eine private Weiterbildung zu investieren. Berg sieht hier Potenzial für digitale Lernformate. „Digitale Lernformate wie Online-Tutorials, Lern-Apps fürs Smartphone oder MOOCs sind vielseitig und leicht zugänglich. Sie lassen sich immer und überall nutzen – etwa auf Bahnfahrten, im Wartezimmer oder an der Bushaltestelle. Neue Technologien wie adaptive Learning ermöglichen Inhalte, die genau an den individuellen Wissensstand und Lernfortschritt angepasst sind.“ Das bestätigt auch die Studie: Knapp neun von zehn Nutzern digitaler Lernformate (87 Prozent) sehen den Vorteil, sich immer und überall weiterbilden zu können. Sechs von zehn (59 Prozent) sind überzeugt, mit digitalen Lernformaten schneller und zielgerichteter lernen zu können. 43 Prozent sagen, digitales Lernen macht mehr Spass als mit klassischen Lernformaten.

Weiterbildungsangebote ausbauen

Der Bitkom fordert eine Initiative von Politik und Wirtschaft, um lebenslanges und informelles Lernen zu stärken. In der beruflichen Weiterbildung sollten die Angebote kontinuierlich verbessert und an die sich wandelnden Anforderungen der Digitalisierung angepasst werden. Für Weiterbildungsangebote zu digitalen Kompetenzen sollten staatliche Programme aufgelegt werden. Die Vermittlung von Digitalkompetenz muss zudem über die gesamte Bildungskette hinweg in den Vordergrund rücken. Um die Bereitschaft zu Weiterbildungen zu erhöhen, sollten für Unternehmen und Erwerbstätige gezielt Anreize geschaffen werden, etwa durch Steuererleichterungen. Neben der Politik seien auch die Unternehmen gefordert, betont Berg: „Bei der derzeit allgemein guten Auftragslage versäumen es viele Unternehmen, in das Geschäft und die Mitarbeiter von morgen zu investieren. In Zukunft braucht es vor allem sehr gut qualifizierte Fachkräfte – dafür müssen auch die Unternehmen sorgen.“

Hinweis zur Methodik: Die Angaben basieren auf einer repräsentativen Umfrage, die Bitkom Research im Auftrag des Digitalverbands Bitkom durchgeführt hat. Im August 2017 wurden dabei 1.010 Bundesbürger ab 14 Jahren befragt, darunter 551 Erwerbstätige beziehungsweise 462 Erwerbstätige in einem abhängigen Beschäftigungsverhältnis sowie 459 Nutzer digitaler Lernformate. Die Umfrage ist repräsentativ für die Gesamtbevölkerung.

Source: Bitkom

Weitere Quellen:

SAP Learning Hub, Dozentengeführte eLearning Plattform von SAP

Warum Sie mit kleinen Lernhäppchen besser lernen. Micro Learning.

EPSS Electronic Performance Support

Say Goodbye To Knowledge Workers And Welcome To Learning Workers

Bill Gates, Warren Buffett And Oprah All Use The 5-Hour Rule

Article featured: Inc., Time, Observer, Business.com, Life Hacker, & Yahoo.

In the article “Malcolm Gladwell got us wrong”, the researchers behind the 10,000-hour rule set the record straight: different fields require different amounts of deliberate practice in order to become world class.

If 10,000 hours isn’t an absolute rule that applies across fields, what does it really take to become world class in the world of work?

Over the last year, I’ve explored the personal history of many widely-admired business leaders like Elon Musk, Oprah Winfrey, Bill Gates, Warren Buffett and Mark Zuckerberg in order to understand how they apply the principles of deliberate practice.

What I’ve done does not qualify as an academic study, but it does reveal a surprising pattern.

Many of these leaders, despite being extremely busy, set aside at least an hour a day (or five hours a week) over their entire career for activities that could be classified as deliberate practice or learning.

I call this phenomenon the 5-hour rule.

How the best leaders follow the 5-hour rule

For the leaders I tracked, the 5-hour rule often fell into three buckets: reading, reflection, and experimentation.

1. Read

According to an HBR article, “Nike founder Phil Knight so reveres his library that in it you have to take off your shoes and bow.”

Oprah Winfrey credits books with much of her success: “Books were my pass to personal freedom.” She has shared her reading habit with the world via her book club.

These two are not alone. Consider the extreme reading habits of other billionaire entrepreneurs:

  • Warren Buffett spends five to six hours per day reading five newspapers and 500 pages of corporate reports.
  • Bill Gates reads 50 books per year.
  • Mark Zuckerberg reads at least one book every two weeks.
  • Elon Musk grew up reading two books a day, according to his brother.
  • Mark Cuban reads more than 3 hours every day.
  • Arthur Blank, co-founder of Home Depot, reads two hours a day.
  • Billionaire entrepreneur David Rubenstein reads six books a week.
  • Dan Gilbert, self-made billionaire and owner of the Cleveland Cavaliers, reads one to two hours a day.

2. Reflect

Other times, the 5-hour rule takes the form of reflection and thinking time.

AOL CEO Tim Armstrong makes his senior team spend four hours per week just thinking. Jack Dorsey is a serial wanderer. LinkedIn CEO Jeff Weiner schedules two hours of thinking time per day. Brian Scudamore, the founder of the 250 million-dollar company, O2E Brands, spends 10 hours a week just thinking.

When Reid Hoffman needs help thinking through an idea, he calls one of his pals: Peter Thiel, Max Levchin, or Elon Musk. When billionaire Ray Dalio makes a mistake, he logs it into a system that is public to all employees at his company. Then, he schedules time with his team to find the root cause. Billionaire entrepreneur Sara Blakely is a long-time journaler. In one interview, she shared that she has over 20 notebooks where she logged the terrible things that happened to her and the gifts that have unfolded as a result.

3. Experiment

Finally, the 5-hour rule takes the form of rapid experimentation.

Throughout his life, Ben Franklin set aside time for experimentation, masterminding with like-minded individuals, and tracking his virtues. Google famously allowed employees to experiment with new projects with 20% of their work time. Facebook encourages experimentation through Hack-A-Months.

The largest example of experimentation might be Thomas Edison. Even though he was a genius, Edison approached new inventions with humility. He would identify every possible solution and then systematically test each one of them. According to one of his biographers, “Although he understood the theories of his day, he found them useless in solving unknown problems.”

He took the approach to such an extreme that his competitor, Nikola Tesla, had this to say about the trial-and-error approach: “If [Edison] had a needle to find in a haystack, he would not stop to reason where it was most likely to be, he would proceed at once with the feverish diligence of the bee to examine straw after straw until he found the object of his search.”

The power of the 5-hour rule: improvement rate

People who apply the 5-hour rule in the world of work have an advantage. The idea of deliberate practice versus just working hard is often confused. Also, most professionals focus on productivity and efficiency, not improvement rate. As a result, just five hours of deliberate learning a week can set you apart.

Billionaire entrepreneur Marc Andreessen poignantly talked about improvement rate in a recent interview. “I think the archetype/myth of the 22-year-old founder has been blown completely out of proportion… I think skill acquisition, literally the acquisition of skills and how to do things, is just dramatically underrated. People are overvaluing the value of just jumping into the deep-end of the pool, because like the reality is that people who jump into the deep end of the pool drown. Like, there’s a reason why there are so many stories about Mark Zuckerberg. There aren’t that many Mark Zuckerbergs. Most of them are still floating face down in the pool. And so, for most of us, it’s a good idea to get skills.”

Later in the interview he adds, “The really great CEOs, if you spend time with them, you would find this to be true of Mark [Zuckerberg] today or of any of the great CEOs of today or the past, they are really encyclopedic of their knowledge of how to run a company, and it’s very hard to just intuit all of that in your early 20s. The path that makes much more sense for most people is to spend 5–10 years getting skills.”

We should look at learning like we look at exercise.

We need to move beyond the cliche, “Life-long learning is good,” and think more deeply about what the minimum amount of learning the average person should do per day in order to have a sustainable and successful career.

Just as we have minimum recommended dosages of vitamins, steps per day, and aerobic exercise for leading a healthy life physically, we should be more rigorous about how we as an information society think about the minimum doses of deliberate learning for leading a healthy life economically.

The long-term effects of NOT learning are just as insidious as the long-term effects of not having a healthy lifestyle. The CEO of AT&T makes this point loud and clear in an interview with the New York Times; he says that those who don’t spend at least 5 to 10 hours a week learning online “will obsolete themselves with technology.”

Source: Michael Simmons

Learning Disruption: Wie Sie mit den 10 wichtigsten digitale Lern-Trends Schritt halten

Wie schnell entwickelt sich Corporate Learning?

In einem kürzlich erschienenen Artikel beschreibt Josh Bersin, in welch phänomenalem Tempo sich dieses Gebiet wandelt. Er erläutert, wie Unternehmen innerhalb einer Generation das traditionelle Präsenzformat in der Weiterbildung zunächst durch E-Learning, dann durch Blended Learning, individuell auf vorhandene Kenntnisse und Fähigkeiten abgestimmtes Lernen und schliesslich durch permanentes, berufs- oder aufgabenbegleitendes Lernen ergänzt oder ersetzt haben. Was können und sollten wir also heute und in Zukunft von der Weiterbildung in Unternehmen und von den Learning und Development (L&D)-Fachleuten erwarten?

Der Bersin-Report beleuchtet die 10 wichtigsten, aktuellen Trends des digitalen Lernens, die im Folgenden zusammengefasst sind. Sie zeigen schnelle und tiefgreifende Veränderungen mit weitreichenden Folgen sowohl für Lernende als auch für Ausbilder.

Das traditionelle Lern-Management-System (LMS) bildet nicht länger den Kern der Weiterbildung im Unternehmen.

Lern-Management-Systeme werden nicht verschwinden. Sie werden aber eine eher begleitende Rolle spielen. Die Forschungsergebnisse im Artikel legen nahe, dass Mitarbeiter Lern-Management-Systeme eher als Verpflichtung denn als wertvolle Unterstützung sehen. Sie halten sie für komplex in der Anwendung und kritisieren, dass sie oft zu viele Kurse enthalten – manchmal mehrere Tausend. Aktuelle Lern-Management-Systeme dienen eher dazu, die Mitarbeit der Lernenden zu verfolgen und zu dokumentieren. Aber selbst diese Funktion wird heute von neuen Technologien im digitalen Lernen wie beispielsweise den Oracle Learning Subscriptions und anderen übernommen.

Mit xAPI – einem Standard für den Informationsaustausch zwischen Lerninhalten und Lern-Management-Systemen – wird unsere gesamte Arbeit ein Bestandteil unseres Lernens.

Wenn Sie mit Ihrem Chef sprechen, an einem Meeting teilnehmen, einen Artikel lesen oder ein Video ansehen, lernen Sie etwas. Früher konnten Unternehmen Lernen nur anhand der Teilnahme an Präsenz- oder E-Learning-Kursen verfolgen. Heute wird die gesamte Arbeit auch als Teil des andauernden Lernens erfasst – dank xAPI.

Mit immer umfangreicheren Lerninhalten bilden sich zwei deutlich getrennte Lernkategorien heraus: “Micro-Learning” und “Macro-Learning”.

Micro-Learning bietet sofortige Unterstützung – wenn die Lerninhalte ein konkretes Problem behandeln oder die Bearbeitung der Lektion maximal 10 Minuten Zeit erfordert. Dazu zählen vor allem die Eingabe von Fragen in eine Suchmaschine, das Ansehen von Videos auf Youtube, die Nutzung von Twitter und selbst das Lesen dieses Blog-Posts. Vor allem jedoch das sogennante EPSS (Electronic Performance Support System) welches Knowledge Content / Hilfe just in time, context sensitiv direkt in der Endanwenderapplikation zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung stellt.

Als Macro-Learning bezeichnet man das Erlernen grundsätzlich neuer Inhalte. Diese Lernkategorie umfasst ein breiteres Spektrum und erfordert mehr Zeit. Möglicherweise werden die Inhalte auch durch Dozenten oder Videos mit praktischen Anleitungen vermittelt. L&D-Profis müssen diese Unterschiede zwischen den Lernkategorien verstehen, um zielgerichtet entsprechende Angebote entwickeln zu können. Nutzer benötigen beide Kategorien – in verschiedenen Phasen und unterschiedlich häufig – auf ihrem Weg vom Mitarbeiter des Unternehmens zum Experten.

Unsere Arbeitswelt verändert sich – und erfordert permanentes Lernen.

Mit fortschreitender Automatisierung und der Digitalisierung der Arbeitswelt werden viele traditionelle Kenntnisse und Fertigkeiten weniger oder nicht mehr benötigt. Vor diesem Hintergrund wurden motivierende Lernangebote zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor für Unternehmen. Unser moderner Lebensstil erschwert Organisationen allerdings die Entwicklung einer Kultur des permanenten Lernens. Nach Einschätzung von Bersin überfordert uns die allgegenwärtige Ungeduld und die ständige Bombardierung mit Informationen. Unser Bedarf an leicht aufzunehmenden Inhalten für Micro-Learning wächst entsprechend. Solche Inhalte sind daher entscheidend für die Akzeptanz permanenten Lernens und letztlich für den Lernerfolg.

Die Kunst des Intervall-Lernens: der Prozess von Lernen und Wiederholen des Erlernten in festen Intervallen, begleitet durch Nachfragen zum Abruf der gelernten Inhalte.

Neurologische Forschung hat schlüssig nachgewiesen, dass übertrieben intensives Lernen wie beispielsweise umfangreiche und anspruchsvolle Einmal-Kurse kaum zum Ziel führen. Stattdessen lernen wir am besten, wenn wir uns über längere Zeit mit eingeschobenen Pausen und Nachfragen mit neuen Fähigkeiten und Ideen auseinandersetzen. Die Entwicklung maximal effizienter Lernprogramme wird eine der kritischen, von L&D-Teams zu lösenden Aufgaben.

Eine neue, digitale Lernarchitektur entsteht.

L&D-Führungskräfte dürfen nicht allein auf die Entwicklung von Fortbildungsprogrammen mit angemessenen Pausen und Kombinationen aus Micro- und Macro-Learning fokussieren. Ebenso müssen sie eine Palette von Werkzeugen und Systemen im Blick haben, um die Inhalte zusammenzuführen und sie zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort zur Verfügung zu stellen. Diese digitale Lernarchitektur muss auch die Personalisierung des Lernens berücksichtigen. Nur so kann jeder Anwender sie selbstverständlich und intuitiv nutzen. Künstliche Intelligenz und maschinelles Lernen werden diese Prozesse sicher unterstützen.

Die bekannte Lernkultur mit traditionellem Coaching und Trainings existiert weiter.

Wir neigen manchmal dazu, zu glauben, dass wir künftig nur noch Smartphones als digitale Alleskönner benötigen. Demgegenüber sagen uns jedoch alle relevanten Studien, dass Kultur, Belohnungssysteme, Management und Leadership heute eine noch wichtigere Rolle spielen als früher. Bei der Entwicklung einer digitalen Lernstrategie dürfen L&D-Profis diese Voraussetzungen nicht vergessen.

Wir brauchen ein neues Geschäftsmodell für die Weiterbildung.

Entsprechend der rapiden Entwicklung bei Inhalten und Technologien müssen sich auch die Geschäftsmodelle für das Lernen verändern. Mitarbeiter von L&D-Abteilungen sollten es als ihre Aufgabe verstehen, einen “Lern-Marktplatz” zu schaffen. Dabei sollten sie jedoch grosse und riskante Aufwendungen für Content-Bibliotheken und Software vermeiden. Stattdessen empfiehlt sich, Mietmodelle wie beispielsweise SAP Enable Now als EPSS System als Cloud Lösung zu nutzen – wie wir es auch bei Nachrichten-Feeds oder Email-Software tun. Solche Modelle schaffen deutlichen Mehrwert, senken die Risiken und erhöhen die Flexibilität.

Die teambasierten Messaging Tools kommen.

Grosse Veränderungen sehen wir derzeit auch beim teambasierten Messaging, dem Teilen von Inhalten und bei Kommunikationsplattformen. Sie leisten einen entscheidenden Beitrag zum just-in-time-Lernen. Einige neu aufgekommene Technologien wie beispielsweise das Guided Learning von SAP Enable Now integrieren Lernangebote direkt in die jeweiligen Anwendungen. Die Branche kann davon ausgehen, dass künstliche Intelligenz dabei schon bald eine wichtigere Rolle spielen wird.

L&D-Profis benötigen neue Kenntnisse und Fähigkeiten.

Die Bedeutung betrieblicher Weiterbildung in unserem Berufsleben und für den Erfolg der Unternehmen wächst unvermindert. Lernen ist derzeit das zweitwichtigste Thema für CEOs und HR-Führungskräfte. Tatsächlich haben 83 % der Unternehmen, die in Rahmen der Human Capital Trends Studie 2017 von Deloitte befragt wurden, dieses Thema als “wichtig” eingestuft. Für 54 % der Unternehmen ist es sogar “dringend”. Die Gründe für diese Einschätzung erschliessen sich aus den neu entstandenen Lerntechnologien und den oben beschriebenen, bahnbrechenden Trends.

Wir bei SAP arbeiten daran, diese Trends anzuführen. Dazu wollen wir Ihnen Trainingsinhalte und Trainingsformate zur Verfügung stellen, die Ihrem individuellen Bedarf entsprechen. Seien es Micro-Learning mit SAP Enable Now Guided Learning oder Macro-Learning mit SAP Learning Hub, für Cloud oder andere SAP Technologien, Virtual Live Classes, traditionelles Präsenzlernen – alle Lernangebote zu SAP Technologien stehen Ihnen bedarfsgerecht zur Verfügung, wo und wann Sie sie benötigen. Halten Sie und Ihr Unternehmen Schritt mit diesen Lerntrends.

How Are Performance Support Tools Different From Training? 3 PST Examples Featuring Microlearning

Formal trainings are often not enough to obtain the required gains in employee performance. This article outlines the difference between training and Performance Support Tools or PSTs and why you should use them. It also features 3 examples that show you how PSTs can impact employee performance.

Are Performance Support Tools Different From Training? What Performance Support Tools Are

In simple terms, Performance Support Tools or PSTs are job aids designed to provide learners with on-the-job support just when they need it.

Some of their typical characteristics are:

  1. They are meant to provide support and guidance to employees when at work.
  2. They address a specific challenge.
  3. They can be easily accessed by employees and are usually embedded directly into their workflow or application.

Performance Support is not a new concept. It started surfacing nearly three decades ago. As Gloria Gery, a key proponent of Performance Support, points out,

“Performance Support focuses on work itself while training focuses on the learning required to do the work. Integrating resources in the workplace is inevitable, and the need is urgent. Filtering resources so people get the tools and resources they need while actively working is the goal. Work process and roles are the primary filters. The mechanisms vary: Portals, performance-centered workflow interfaces, enterprise applications, integration projects, etc, but what’s important is that performer be able to name that tune in one note, to perform in exemplary fashion.“

While the concept is over thirty years old, it is finding its spot under the sun now. With increased focus on ROI by Learning and Development teams and businesses seeking clear and demonstrable gains, the usage of PSTs is finally gaining momentum.

How Are Performance Support Tools Different From Training?

PSTs complement formal training. While the knowledge gain to acquire this skill would happen through formal training, PSTs are provided to learners as just-in-time aids to facilitate application of the acquired skill. They are highly definitive in nature typically designed to address a specific challenge or problem.

Let me showcase how this would work practically:

  • Typical approach.
    Assume that an employee needs to do a task that he is not fully familiar with (for instance, his tasks need to be done now with an application released recently). He is likely to ask a colleague or his manager or he may review online help of the software tool. Or, he may go back to the supporting training material. You can imagine the time involved in this path.
  • PST based approach.
    On the other hand, the required information can be converted to a short microlearning nugget of a few minutes run length (as a ready reckoner that addresses typical user queries). In this approach, the user now has the access to the information exactly when he needs it (within his work-flow, in his application on his smartphone) and in a format that enables him to get an immediate resolution of his query.

The word you would associate with training is “instruct” whereas the word you would associate with Performance Support is “perform“. When it comes to training, it’s just learning that’s happening and work takes a break (or is postponed) whereas with Performance Support, it’s learn and work at the same time.

We can also look at how Performance Support Tools are different from training in the following ways:

  • Learners take a training to learn a new concept or skill or obtain more knowledge about that concept or skill whereas Performance Support has more to do with application of that concept or skill and problem-solving.
  • Learners usually require training when there is an indentified gap of skills or knowledge that needs to be bridged or when something needs to be explained about a concept in detail. When it comes to Performance Support, learners need it on-the-job to make troubleshooting a snap and fix problems instantly.
  • Learners will be taking a fixed time off to take a formal training whereas with Performance Support, it’s more about getting access to the job aid whenever they need it while at work and there is no fixed time as such to go through a PST.
  • The goal of a formal training is to help learners acquire knowledge and new skills whereas PSTs are meant to help learners complete their tasks at hand.
  • With training, the learning is structured whereas learning happens incidentally with PSTs.

Do PSTs Replace Formal Training?

As we have noted, PSTs are different from training. However, it is important to note that PSTs are not a replacement for formal training. They complement formal training and can be used to make formal trainings more interesting and meaningful by helping learners not just acquire knowledge but apply it on the job.

Speaking about knowledge acquisition and its application, it is a known fact that there is a significant gap between the two and business gains come about when there is a substantial impact created by the latter.  It is here that PSTs serve as a boon for Learning and Development professionals in terms of helping learners apply the learning on the job and demonstrating a positive impact on the business.

Why Should You Use PSTs?

For learners, especially of the current generation, learning and working simultaneously is a key aspect. In addition, they like learning and working informally.

PSTs are a great tool to boost employee performance as they:

  • Help learners learn and perform tasks independently, without them having to seek external help.
  • Help avoid wastage of time in terms of senior employees guiding lesser experienced employees.
  • Equip employees to complete their tasks in a shorter time and with the desired quality even if they don’t get access to formal training.
  • Simplify tasks for employees and help them understand complex tasks easily.
  • Familiarize learners to new systems or updates in their workflow/process.

Can PSTs Impact The Bottomline?

As I had highlighted earlier, PSTs are easily available and usually embedded directly into the learners’ workflow helping organizations provide the required task support and step up the productivity quotient of their employees. They are typically designed to address a specific challenge.

On account of this, some of the gains that PSTs provide are:

  1. Increase in productivity.
  2. Increase in quality.
  3. Decrease in errors.
  4. Improved turn-around time for a task.
  5. Better service (on account of quicker resolution).

All of these have a direct impact on your bottom-line.

How Can PSTs Be Used?

PSTs can be used in various ways. Specifically:

  • They serve the purpose of informal learning really well.
  • You can use them to complement formal training and bring about greater application of that learning on the job.
  • You can use them to offer instant learning by making them available in learners’ work-flow, ensuring that they get access to them just when they need.
  • They are multi-device compatible and can be offered in mLearning or mobile learning formats helping learners access them on the device of their choice.
  • They gel well with the concept of microlearning and when done so, the impact can be higher.
  • They also have ample scope for integration of other innovative approaches such as gamification, social learning, story-based learning (storytorials), scenario-based learning, guided exploration, and so on.

What Are The Formats That Can Be Used To Design PSTs?

Today, you are spoilt for choice in the range of formats that you can use to create PSTs. I am listing PST options based on the microlearning technique and feature several high impact, rich media formats:

  1. Interactive parallax based scrolling.
  2. Mobile apps.
  3. Complex branching scenarios.
  4. Videos.
  5. Interactive videos.
  6. Whiteboard animation.
  7. Kinetic text based animation.
  8. Infographics.
  9. Interactive PDFs
  10. eBooks and flipbooks.
  11. eLearnings
  12. interaction based step by step guidance

I hope this article provides the required insights on how Performance Support is different from training and the role it plays in engaging employees.

Source: Asha Pandey

 

“I see and I forget. I hear and I remember. I do and I understand!“ Source: Confucius

The Learning Pyramid

There are various methods a learner can engage in which will allow them to learn information at various percentages of retention. The Learning Pyramid, researched and created by the National training Laboratories in Betel, Maine, illustrates the percentage of learner recall that is associated with various approaches.  The first four levels (lecture, reading, audio visual and demonstration) are passive learning methods.  In contrast, the bottom three levels (discussion group, practice by doing and teach others are participatory (active) learning methods.  The Learning Pyramid clearly illustrates that active participation in the learning process results in a higher retention of learning.

Learning Pyramid

Based on the research, the least effective method would be a lecture.  Long term retention rates of a typical lecture, where an individual merely stands in front of people and talks is considered to be around 5%.  However, if people get actively involved and collaborate with others his or her retention rate dramatically increases.  The difference in retention between passive and active (participatory) methods may be due to the extent of reflection and deep cognitive processing.

Conclusion

The Learning Pyramid demonstrates that the best methods for learning retention are at the Base of the Pyramid.

Therefore, it is best to design lessons and activities with this information in mind to ensure the learners are actively engaged in the learning process.  This is achieved through discussion groups, practice activities, collaboration and teaching others.

SAP Learning Hub:

Hone your skills with online training and enablement. Build SAP skills – and keep them up-to-date –with SAP Learning Hub. The online training and enablement solution offers easy access to the latest SAP education content and a whole community of learners. Harness self-paced e-learning courses, online classes, expert-led live sessions, and collaborative social learning rooms – from anywhere, for one affordable subscription fee.

SAP Live Access

SAP Live Access gives you on-demand, live access to training systems from SAP Education for hands-on learning.  Watch the video below to find out more about SAP Live Access and how using it can enhance your SAP Learning Hub experience.

SAP Learning Hub: Doing, Simulation The right experience, Doing the Real Thing

I see and I forget. I hear and I remember.  I do and I understand!“ Source: Confucius

Forgetting Curve

Forgetting Curve by Herman Ebbinghaus

If I were to ask you what you had for breakfast today, your reply would be an instantaneous one. It isn’t quite going to be the case if I ask what you had for dinner a month ago. We’re creatures who keep forgetting things!

As a matter of fact, we forget 80% of what we learned in 30 days as shown in this diagram featuring the “Forgetting Curve” by Herman Ebbinghaus, a German Psychologist.EI Design Forgetting curve

Formal learning, as you may be aware, takes place for a few days in a year. Now view this from the prism of the Forgetting Curve and you’re bound to have second thoughts about your investments on using only formal training to make the kind of impact you’d like on your learner performance.

So What’s The Way Forward?

A great way to address this challenge is to have a blend of both formal and informal training and offer a solution that treats “Learning as a continuum”.

Here’s what you can do:

  • Ascertain the portions from your formal training program that you want your learners to remember, check, refer or apply, and use Performance Support Tools (PSTs) to reinforce those messages.
  • Design your PST nuggets to be stand-alone assets aligned to specific learning outcomes.
  • Weave your training nuggets into a “learning path” and keep the knowledge thread relevant and in appropriate order over the course of your identified training period.
  • Combine the power of reinforcement with new assets for higher recall, retention, and application of the knowledge gained on-the-job.

The result? You’ll be able to see a dip in your formal training costs and an increase in learner productivity and performance.

Erfolgreicher Blended-Learning-Ansatz – Beraterzertifizierung: Conversion von SAP ERP auf SAP S/4HANA

Zertifizierte SAP-ERP-Berater können nun berufsbegleitend in nur sechs Wochen ihre ERP-Zertifizierung mit dem SAP-S/4HANA-Zertifikat aktualisieren.

Hybride Ausbildungsangebote sind voll im Trend und die Nachfrage nach einer Mischung aus traditionellen Klassenraumtrainings und virtuellen Lerneinheiten steigt stetig. Das ist nicht überraschend, möchte doch jeder gern von den Vorteilen beider Lernformen profitieren.

Einerseits streben Lernende nach möglichst grosser inhaltlicher und terminlicher Flexibilität, permanentem Zugriff zu Lerneinheiten und geringen Reisekosten. Andererseits halten dieselben Lernenden dennoch an bewährten Austauschmöglichkeiten fest, dem direkten und persönlichen Referentenkontakt mit entsprechender Guidance während dem Lernprozess.

Anastasia Baron, SAP FI/CO-Beraterin bei der Prettl SWH GmbH und Absolventin der eAcademy, berichtet: “Mit der eAcademy lernte ich nicht nur selbständig, sondern hatte auch regelmässigen Austausch mit anderen Teilnehmern und einmal im Monat mit dem Referenten. In diesen monatlichen Q&A Sessions erlebte ich einige Aha-Effekte und erkannte durch die weiterführenden Erklärungen des Referenten gewisse Logiken.”

Erfolgreicher Blended-Learning-Ansatz

Nach vier erfolgreichen Jahren der eAcademy hat SAP Education sein berufsbegleitendes Ausbildungsangebot zum zertifizierten SAP Berater modernisiert und ergänzt. Das hybride Ausbildungsmodell unter dem Titel SAP Blended Academy powered by SAP Learning Hub basiert weiterhin auf dem erfolgreichen Blended Learning-Ansatz, der traditionelle Präsenzveranstaltungen und eLearning kombiniert. Beim Kurs der SAP im internationalen SAP-Schulungszentrum in Walldorf, Kurs im lokalen SAP- Schulungszentrum in Regensdorf, eLearning Lerneinheiten (SAP Learning Hub), Zugriff auf die Schulungssysteme (SAP Live Access) und der Besuch von virtuellen Veranstaltungen (SAP Live Class) miteinander verknüpft. Die Bearbeitung der Inhalte findet mit modernen Cloud-Lösungen von SAP Education statt.

Das Programm schliesst mit der Zertifizierungsprüfung zum SAP-Berater ab.

Neben den bewährten Grundausbildungspfaden zum SAP-ERP-Berater können nun auch erfahrene und bereits zertifizierte SAP-ERP-Berater für ihre SAP S/4HANA Conversion von demselben Blended Learning Ansatz profitieren und ihre ERP Beraterzertifizierung auf SAP S/4HANA aktualisieren:

Das SAP S/4HANA Conversion Programm gibt es sowohl für SAP S/4HANA Financials als auch für SAP S/4HANA Logistics.

Innerhalb von sechs Wochen besteht die Möglichkeit, an Lerneinheiten teilzunehmen und mit der SAP-S/4HANA-Zertifizierung abzuschliessen. Das Programm umfasst

  • Eintägige Einführungsveranstaltung
  • Selbststudium mittels Handbücher und eLearnings über den SAP Learning Hub
  • Zugang zu SAP-Lernräumen über den SAP Learning Hub
  • 2mal 20 Stunden Zugang zu den SAP Schulungssystemen über SAP Live Access
  • 3 bis 4 geplante virtuelle Q&A Sessions über SAP Live Class
  • 2 Tage Review-Veranstaltung und unmittelbare Zertifizierungsvorbereitung mit anschliessender
  • SAP S/4HANA Berater Zertifizierung

Termine SAP S/4HANA Conversion in Financials und Logistics:

  • Einführungsveranstaltung: 29.01.2018 / Zertifizierungsprüfung: 15.03.2018
  • Einführungsveranstaltung: 18.04.2018 / Zertifizierungsprüfung: 07.06.2018
  • Einführungsveranstaltung: 11.06.2018 / Zertifizierungsprüfung: 02.08.2018
  • Einführungsveranstaltung: 15.10.2018 / Zertifizierungsprüfung: 29.11.2018

Weitere Informationen:

Conversion von ERP auf SAP S/4HANA: https://training.sap.com/content/SAPBlendedAcademyConversion

Grundausbildung zum SAP ERP Berater: https://training.sap.com/content/SAPBlendedAcademyGrundausbildung

What is a Learning Management System (LMS)?

Modern training needs to be easy and accessible. A learning management system (LMS) allows you to create, distribute and track training anywhere, on any device.

Over the past 20 years, powerful software for managing complex databases has been combined with digital frameworks for managing curriculum, training materials, and evaluation tools. The LMS allows anyone to create, track, manage and distribute learning materials of any kind.

The Learning Management Systems market is expected to be worth over $7 billion in 2018. The highest proportion of revenue contribution is expected to be generated in North America.

41.7% percent of global Fortune 500 companies now use some form of educational technology to instruct employees during formal learning hours.

By 2019, roughly half of all college classes will be eLearning-based.

It is more than obvious that eLearning has revolutionized and changed the way that we look at knowledge and skill acquisition. As a result, there is a great interest for Learning Management Systems to systematically implement and manage eLearning.

Have a look at the leader when it comes to Learning Management.

Lernen im digitalen Zeitalter. Wie lernen wir in der Zukunft.

Vergleicht man Computerspiele mit dem heute verbreiteten Standard im E-Learning, wird schnell klar: Da liegen Welten dazwischen – das virtuelle Lernen blieb in den Kinderschuhen stecken. Einst teuer angeschaffte E-Learning-Plattformen werden nur unzureichend oder gar nicht genutzt, denn Technik allein reicht nicht. An methodisch-didaktisch und organisatorisch-planerisch geschulten Profis fehlt es. Ein neuer Masterstudiengang verspricht nun Abhilfe und weist den Weg in eine e-lern-freudigere Zukunft.

«Die besten Online-Pädagogen sind derzeit die Entwickler von Computerspielen wie zum Beispiel „Counterstrike“ oder „World of Warcraft“», so die pointierte These von Rita Madelaine Loewenthal, Studienleiterin des neuen MAS Blended Learning & Knowledge Transfer an der Frey Akademie, Zürich, und Dr. Harald Bender, Mitentwickler des neuen Studiengangs und Spezialist in den Bereichen Hybride Lernarrangements und Semantic Web.

Cyberspace fürs Lernen prädestiniert

In Computerspielen finden hochkomplexe Interaktionen zwischen Mensch-Maschine und Mensch-Mensch statt. Die Spielenden bzw. «Lernenden» gehen nahezu vollständig in der virtuellen Welt auf, übernehmen deren Werthaltungen und (Lern-) Ziele. Somit haben Computerspiele bzw. virtuelle Welten das Potenzial, Verhalten zu beeinflussen und zu konditionieren. Wirkungen, auf die auch die Pädagogik abzielt, wenn sie auf dem Weg vielfältiger Lernerfahrungen Handlungskompetenzen vermitteln und angemessenes Verhalten trainieren will. Damit ist der virtuelle Raum fürs Lernen geradezu prädestiniert. Das war er übrigens immer schon in Form von Szenariendenken, Geschichten, Vorstellungswelten und Planspielen.

Das eigentliche E-Learning-Potenzial wird heute noch nicht annähernd ausgeschöpft. Dies ist nicht etwa lediglich eine Kostenfrage. Auch bestehende Plattformen werden oft nur unzureichend genutzt. Um die brachliegenden Ressourcen effektiver anzuzapfen, braucht es das nötige Fachwissen, methodisch-didaktische Kompetenz und konzeptionelles Vorgehen.

Technik allein reicht nicht

In der ersten Phase des E-Learning-Booms in den 1990-ern faszinierten vor allem die technischen Möglichkeiten. Viele Unternehmen und Bildungsorganisationen sprangen damals auf den E-Zug auf. Nach der Jahrtausendwende flaute die Begeisterung merklich ab und machte der Ernüchterung Platz: Technik allein reicht nicht. Und ein bisschen E-Learning bringt’s nicht. Für das Aufbauen effektiver und effizienter Lernwelten braucht es online-pädagogisches Know-how und strategisch durchdachtes Vorgehen – eine Investition, die in dieser zweiten Phase leider häufig ausblieb.

Statt auf dem Stand der heutigen Cyberspielwelten zu sein, bewegen sich die meisten E-Learning-Anwendungen noch auf der Stufe des Dokumentehochladens und Datenaustauschens. Junge Studierende fragen sich, was das mit E-Learning zu tun habe. Eine berechtigte Frage. Die dritte Entwicklungsphase hat eben erst begonnen. Nennen wir sie «E-Learning Reloaded». Das Potenzial ist erkannt, die Bausteine und Plattformen sind vorhanden. Alles, was es jetzt noch braucht, sind methodisch-didaktisches Know-how, Umsetzungskompetenz und Engagement.

Anschluss nicht verpassen

Im heutigen E-Learning stehen statische Mensch-Mensch-Interaktionen und fachlicher Austausch im Vordergrund. Das wahre Potenzial virtueller Lernwelten liegt aber in der Dynamik. Es besteht auf der komplexeren Ebene Mensch-Maschine und den darin integrierten Mensch-Mensch-Interaktionen. Ähnlich den Spielwelten wird es möglich sein, alle Arten von Kompetenzen in simulierten Berufswelten mit Avataren zu erlernen und erproben. In Aviatik- und Armeeausbildungen werden diese Möglichkeiten schon lange rege genutzt. Als Vorreiter zeigen sie an, wie E- bzw. Cyber-Learning in Zukunft aussehen wird. Das ist nicht weiter erstaunlich: Sind doch die Fach- und Führungskräfte von morgen die Kinder und Jugendlichen von heute. Persönlichkeiten, die mit ausgeklügelten Computerspielen gross geworden sind. Sie sind in virtuellen Welten zuhause, mehr noch, sie wurden zum Teil in diesen sozialisiert. Wer im Bildungswesen den Anschluss an die Zukunft nicht verpassen will, tut also gut daran, sich für die virtuellen Lernwelten zu rüsten.