Fachidioten im Chefsessel

Kann aus einem fiesen Typ ein guter Chef werden? Firmen stecken Mitarbeiter in Soft-Skills-Seminare, um genau das zu erreichen. Aber lassen sich erwachsene Menschen überhaupt erziehen?

Julia Bönisch, Jahrgang 1980, Chefredakteurin. Aufgewachsen in Gelsenkirchen, studierte Diplom-Journalistik und Betriebswirtschaftslehre an der Universität Eichstätt-Ingolstadt und in Indiana, USA. Während des Studiums sammelte sie bei der Westdeutschen Allgemeinen Zeitung, der taz, bei Bild, Sat1 sowie dem ZDF Erfahrung und machte mehrere Redakteursvertretungen bei Spiegel Online.
Nach dem Studium reiste sie für eine Entwicklungshilfe-Organisation durch die Welt. Sie kam 2007 zu SZ.de, wo sie zunächst das Ressort Job & Karriere verantwortete, dann das Team Plus leitete und Chefin vom Dienst war.

Wenn Susanne Römisch morgens ihr Büro betritt, kleben schon drei strahlend gelbe Post-its an ihrer Tastatur. Darauf hat ihre Chefin fein säuberlich eine To-Do-Liste geschrieben. Die Punkte darauf reichen aus, um sie bis zum Mittagessen zu beschäftigten – wenn sie überhaupt eine Pause macht. Denn oft genug steht ihre Vorgesetzte um halb elf mit weiteren Aufträgen in der Tür: „Das Protokoll der Sitzung war ja wohl nichts. Da musst du noch mal ran. Solche Fehler erlaubst du dir in Zukunft bitte nicht mehr.“

„Nach solchen Tagen ist meine Motivation völlig verschwunden“, erzählt die gestresste Personaldisponentin. „Ein Lob höre ich nie. Sie sagt mir nur, was ich schlecht mache. Und reden kann ich mit ihr auch nicht darüber – dann flippt sie sofort aus.“

Lauter Fachidioten

Fachlich hat Susanne Römisch an ihrer Vorgesetzten überhaupt nichts auszusetzen. Doch menschlich ist sie eine Katastrophe – wie so viele Mitarbeiter, die allein wegen ihres Könnens befördert werden, ohne Führungskompetenzen aufzuweisen.

Soft Skills lauten die Schlüsselworte, mit der Experten das beschreiben, was vielen völlig fehlt. Der Begriff ist schwammig und lässt sich am besten mit dem Stichwort „soziale Kompetenz“ ins Deutsche übersetzen. Gemeint sind Qualifikationen wie Team-, Konflikt- und Kritikfähigkeit, Motivation und emotionale Intelligenz.

Leuchtturmwärter auf einer einsamen Insel

Die Wirtschaft hat schon lange erkannt, dass diese Talente mindestens ebenso wichtig sind wie Expertenwissen – und übertreibt es damit inzwischen gern ein wenig. Sogar wenn ein Leuchtturmwärter für eine einsame Insel gesucht wird, strotzt die Ausschreibung vor Vokabeln wie „Freude am Umgang mit Menschen“ oder „souveränes Auftreten und Teamgeist“.

Doch zufrieden sind die Unternehmen längst nicht mit den Bewerbern. Laut einer Untersuchung der Unternehmensberatung DDI, für die 600 Führungskräfte befragt wurden, halten zahlreiche Firmen ihre Mitarbeiter für überfordert.

Die Manager bemängelten besonders, der Nachwuchs sei unvorbereitet auf Machtkämpfe und unterschätze die Bedeutung des Netzwerkens:

Keiner für alle, jeder für sich.

Source: Julia Bönisch

What People Will Remember About You, Based on Myers-Briggs

One of Maya Angelou’s most famous quotes is, “People will forget what you said, people will forget what you did, but people will never forget how you made them feel.”

We all leave lasting impressions on one another. Some can be narrowed down to specific words or actions, but the most impactful ones, just as Maya Angelou suggested, are more ineffable. We rarely pause to think about how we’ll be remembered by the people who get to know us well, so here’s a cheat sheet of the impression you’re leaving on those around you, based on your Myers-Briggs type.

ESTP

The way your energy ignites every room you walk into. Your mischievous grin. The force with which you tackle every topic that intrigues you. The warmth you bring to every interaction. The excitement you inject into everyday life. The capable nature with which you approach even the most complicated of situations. The way you seem like a superhero in human form. How seldom you take yourself seriously, and how wholly you encourage others to do the same.

ISTP

Your intellect. Your astounding ability to find shortcuts. The way speaking with you feels like wandering through an encyclopedia with a never-ending set of trapdoors. Your patience. Your surprising ability to smooth things over. Your independence. Your dry sense of humor. The protectiveness that flares up unexpectedly. The insight that no one else can replicate.

ESTJ

Your capability. How no one is ever nervous when you’re on their team. The steady and consistent nature of your investment. The way you can rile up a group of people to make them try harder, do better, and enjoy themselves more fully. The way you push others and yourself. How ambitiously you reach for new heights. The ease with which you arrive at them.

ISTJ

Your strong sense of morality. The way you protect your loved ones without exception. Your grounded nature. Your sense of perseverance. Your diligence in making the world around you a more just place to live. The fair chance you give every person. The way you can always be trusted, in a way that most people simply can’t.

ESFJ

Your attentiveness. The way you invest yourself completely in the people you love with your whole heart. Your sassy nature. The way you empower the people around you to know their worth and to fight for it. Your attention to detail. Your endless empathy. The way you always make time when it matters.

ESFP

The way you move a thousand miles an hour. How your laugh echoes for miles and miles. Your compassion. Your propensity to always say “yes.” How you make people see the best in themselves. Your unending optimism, even in the face of adversity. The way you bounce back from setbacks with strength and enthusiasm.

ISFP

Your deep and grounded presence. The beauty that you pick out of life’s rubble and mess. The thoughtfulness you bring to each encounter. Your unexpected wit. The way you notice what others miss. How you can stare straight into a soul. The calm you inject into moments of panic. The light you bring to the tumultuous experience of being alive. Your commitment to never cease exploring.

ISFJ

Your patient nature. The home you make for others in your heart. The way you selflessly listen without judgement. Your reliability. Your adaptability. Your quiet competence. Your steady softness. The way you never stop working to make the world a better place for the people you love.

ENFP

Your adventurous spirit. Your introspective soul. The way you’re not afraid to jump into what’s messy. Your unending support of your loved ones. The way you advocate so fiercely for what’s right. How you bounce back from adversity. The way your optimism permeates through darkness.

INFP

The empathy you bring to each encounter. The fierce yet calming nature of your mind. The depth that you deliver to each insight. The unexpected joy in your laugh. The balm your words apply to even the most aching of wounds. Your soft, accepting presence. The honesty with which you share your truth. The inspiration you give others to share theirs.

ENFJ

The warmth you bring to every conversation. The way you make every effort to make others feel comfortable. How you speak with true intention and tact. The way you lift others up. How you go out of your way to create change. The way your mind churns when no one’s watching. The eloquence with which you share your insights when they are.

INFJ

The perspective you bring to every conversation. The endless complexity of your mind. The way you never leave a stone unturned intellectually. The holistic way in which you explain your thoughts. The compassion you include in each encounter. Your effortless energy. How you never stop striving to improve the world around you. The way you would go to the end of the earth and back for those you love.

ENTP

The energy you bring to new ideas. The restless nature of your mind. The warmth with which you bring people together. The radical honesty you employ. The way your eyes light up when you are scheming. The frankness you naturally exude. How you inspire people to think harder and dream bigger. Your endless striving.

INTP

The honesty you bring to each encounter. The measured way in which you choose your words. Your endless curiosity. The dark humor you readily employ. How you question with the intrigue of a young child. Your wisdom. The way you challenge others when they ought to be challenged, and how you never stop challenging yourself in that way, either.

ENTJ

The power that radiates straight through you. The strange and offbeat habits you enjoy. Your commitment to self-improvement. Your diligence and never-ending effort. Your honesty and care for those you love. The way you stand unwaveringly for what matters. How you tackle challenges without a second thought.

INTJ

The perspective you apply to every issue. The fascinating routes your mind travels down with ease. Your firm insistence upon justice. The better world you naturally perceive. The way you never cease to challenge your own growth. The potential that you see in those you love. Your lifelong commitment to learning and understanding, and your daily commitment to moving mountains with your mind.

You Can’t Coach the “Uncoachables”. It’s impossible to fix people who think someone else is the problem.

Even if you are the best coach in the world, if the person you are coaching shouldn’t be coached, the coaching isn’t going to work. My friend Chris Coffey, who along with Frank Wagner, leads the Stakeholder Centered Coaching® certification in the U.S. and has trained thousands of coaches himself, understands this and it is one of the first things he teaches in every workshop. He puts it to his students very simply, “Don’t take bad engagements!”

How do you know someone is uncoachable? How do you distinguish a bad engagement from a good one? How do you detect a lost cause?

As Chris and I both know, the good news is that the “uncoachables” are easier than you think to spot.

Following are four indicators that you are dealing with an “uncoachable”:

1. She doesn’t think she has a problem.

This successful adult has no interest in changing. Her behavior is working fine for her. If she doesn’t care to change, you are wasting your time! Let me give you an example of a nice woman who didn’t think she had a problem. My mother, a lovely woman and much-admired first-grade teacher, was so dedicated to her craft that she didn’t draw the line between inside and outside the classroom. She talked to all of us, including my father, in the same slow, patient manner, using the same simple vocabulary that she used with her six-year-olds every day. One day as she graciously and methodically corrected his grammar for the millionth time, he looked at her, sighed, and said, „Honey, I’m 70 years old. Let it go.“ My father had absolutely no interest in changing. He didn’t perceive a problem. So no matter how much, how hard, or how diligently she coached, he wasn’t going to change.

2. He is pursuing the wrong strategy for the organization.

If this guy is already going in the wrong direction, all you’re going to do with your coaching is help him get there faster.

3. They’re in the wrong job.

Sometimes people feel that they’re in the wrong job with the wrong company. They may believe they’re meant to be doing something else or that their skills are being misused. Here’s a good way to determine if you’re working with one of these people. Ask them, „If we shut down the company today, would you be relieved, surprised, or sad?“ If you hear ‚relieved,‘ you’ve got yourself a live one. Send them packing. You can’t change the behavior of unhappy people so that they become happy: You can only fix behavior that’s making people around them unhappy.

4. They think everyone else is the problem.

A long time ago I had a client who, after a few high-profile employee departures, was concerned about employee morale. He had a fun, successful company and people liked the work, but feedback said that the boss played favorites in the way he compensated people. When I reported this feedback to my client, he completely surprised me. He said he agreed with the charge and thought he was right to do so. First off, I’m not a compensation strategist and so I wasn’t equipped to deal with this problem, but then he surprised me again. He hadn’t called me to help him change; he wanted me to fix his employees. It’s times like these that I find the nearest exit. It’s hard to help people who don’t think they have a problem. It’s impossible to fix people who think someone else is the problem.

My suggestion in cases like these? Save time, skip the heroic measures, and move on. These are arguments you can never win!

Source: Dr. Marshall Goldsmith

10 Things Unstoppable People Do That Average People Don’t

Most people can’t handle success, authority, or privilege. It destroys them. It makes them lazy.

  • Are you unstoppable or average?
  • Do you get derailed by prior success?
  • Are you thinking linearly or exponentially?
  • Do you do these 10 things?

1. Don’t get crushed by success.

Success can become a catalyst for failure. – Greg McKeown

Most people can’t handle success, authority, or privilege. It destroys them. It makes them lazy. When they get what they want, they stop doing the very things that got them there. The external noise becomes too intense.

But for you, no external noise can push harder than your own internal pressure. It’s not about this achievement, but the one after, and the one after that. There is no destination. Only when you’re finished.

2. Completely own it when you screw up.

Implementing extreme ownership requires checking your ego and operating with a high degree of humility. Admitting mistakes, taking ownership and developing a plan to overcome challenges are integral to any successful team. –Jocko Willink

No blame. No deception or illusion. Just the cold, hard truth. When you mess up, you own it. And as the leader, you own it when your team fails. Only with extreme ownership can you have complete freedom and control.

3. Let your work speak for itself.

Well done, is well said.  – Anthony Liccione

Cal Newport’s recent book, Deep Work, distinguishes „deep work“ from „shallow work.“ Here’s the difference:

Deep work is:

  • rare;
  • high value; and
  • non-replicable (i.e., not easy to copy/outsource)

Shallow work is:

  • common;
  • low value; and
  • replicable (i.e., anyone can do it)

Talking is shallow. Anyone can do it. It’s easily replicated. It’s low value. Conversely, deep work is rare. It’s done by people who are focused and working while everyone else is talking. Deep work is so good it can’t be ignored. It doesn’t need words. It speaks for itself.

4. Always work on your mental strength.

Mental resilience is arguably the most critical trait of a world-class performer, and it should be nurtured continuously. Left to my own devices, I am always looking for ways to become more and more psychologically impregnable. When uncomfortable, my instinct is not to avoid the discomfort but to become at peace with it. My instinct is always to seek out challenges as opposed to avoiding them. – Josh Waitzkin

Remaining focused under pressure will take you further than those who don’t. Because the pressure will cause them to crumble.

The best training you will ever do is mental training. Wherever your mind goes, your body follows. Wherever your thoughts go, your life follows.

5. Confidence is your greatest asset.

You’ve heard it before: Running a marathon is far more mental than physical. A person’s ability to run a marathon – or do anything hard – is more a reflection of confidence than actual ability.

Your confidence determines:

  • the size of challenges and goals you undertake;
  • how likely you will achieve those goals; and
  • how well you bounce back from failures.

If you’re not confident, you will never put yourself out there in the first place. When you’re confident, you don’t care how many times you fail, because you’re going to succeed. And it doesn’t matter how stacked the odds seem against you.

6. Surround yourself with people who remind you of the future, not the past.

When you surround yourself with people who remind you of your past, you’ll have a hard time progressing. This is why we get stuck in certain roles, from which we can’t break free (e.g., the fat kid or the shy girl).

Surrounding yourself with people whom you want to be like allows you a fresh slate. You’re no longer defined by your past, but only by the future you are creating.

7. Let things go, but never forget.

Being unstoppable requires carrying no unnecessary mental or emotional baggage. Consequently, you’ll need to immediately and completely forgive anyone who has wronged you. However, forgiveness doesn’t mean you forget. And it doesn’t mean you have to do further business with those who have wronged you.

8. Have clear goals.

While a fixation on results is certainly unhealthy, short-term goals can be useful developmental tools if they are balanced within a nurturing long-term philosophy. – Josh Waitzkin

According to loads of psychology research, the most motivating goals are clearly defined and time-bound.

Your goals can be focused either on your behaviors (e.g., „I’m going to write 500 words per day“) or on the outcomes you’re seeking (e.g., „I’m going to get published in The New York Times by June 1, 2016“).

For most people, behaviorally focused goals are the better and more motivating option. But when you crave the results so much that the work is irrelevant, your aim should be directed straight at the outcomes you want. However, results-focused goals are better when they are short-term and grounded in your long-term vision and philosophy. When your why is strong enough, the how will take care of itself.

9. Respond immediately, rather than analyzing or stalling.

He who hesitates is lost. – Cato

Anticipation of an event is always more extreme than the event itself – for both positive and negative events.

Just do it. Train yourself to respond immediately when you feel you should do something. Stop questioning yourself. Don’t analyze it. Don’t question if it came from God or from yourself. Just act.

You’ll figure out what to do after you’ve taken action. Until you take action, it will all be hypothetical. But once you act, it becomes practical.

10. Think and act 10X.

When 10X is your measuring stick, you immediately see how you can bypass what everyone else is doing. – Dan Sullivan

Most people – even those you deem to be „world class“ – are not operating at 10X. In truth, you could surpass anyone if you radically stretch your thinking and belief system.

Going 10X changes everything. As Dan Sullivan has said, „10X thinking automatically takes you ‚outside the box‘ of your present obstacles and limitations.“ It pulls you out of the problems most people are dealing with and opens you to an entirely new field of possibilities.

When you take your goal of earning $100,000 this year and change it to $1,000,000, you’re forced to operate at a different level. The logical and traditional approach doesn’t work with 10X. As Shane Snow, author of Smartcuts: How Hackers, Innovators, and Icons Accelerate Success, has said, „10x progress is built on bravery and creativity instead. Working smarter.“

The question is: Are you willing to go there? Not just entertain the thought for a second or two and then revert back to common thinking. No. Are you willing to sit with 10X thinking? Are you willing to question your own thought processes and open yourself to believing an entirely different set of possibilities?

Could you convince yourself to believe in your 10X potential? Are you willing to undertake goals that seems lunacy, to you and everyone else? Are you willing to take the mental leap, trusting „the universe will conspire to make it happen“?

Conclusion

We live in an exponential world.

If you’re not thinking and living exponentially, you’re going backward.

You have to become unstoppable.

You have to become iterative and adaptive.

It’s not about having a five-year planning anymore. It’s about moving forward, reworking, adjusting, and tweaking.

Are you unstoppable?

Or are you stopped?

Source: Benjamin P. Hardy

 

Better to have a GOOD BOSS in a bad company, rather than a BAD BOSS in a good company

„Don’t pick a job. Pick a Boss. Your first boss is the biggest factor in your career success. A boss who doesn’t trust you won’t give you opportunities to grow.“

Source: William Raduchel

Better to have a GOOD BOSS in a bad company, rather than a BAD BOSS in a good company ! Agree ?

While I was waiting for my interview in a reception area, a pizza delivery man, a young guy, dressed in a T-shirt and jeans carried a heavy pack of pizza boxes and water bottles.

He struggled with the door, I jumped up, but before I could help him, a receptionist let him through.

5 min. later I am sitting in the interview conference room, the pizza delivery man walks in.

He extends his hand for a handshake and says:

„I am Greg Tagaris, Chief Information Officer of DoubleClick. Sorry I am a little late, I was taking food to my guys. They are working without lunch because we have technical problems.

I saw you trying to help me, thanks“.

He offered me a job right at the end of the interview, and I accepted, without negotiation.

Greg was one of many good bosses I had a good fortune to work for.

You can tell a good boss very quickly by how they treat other people.

Greg was a good boss in a good company, but I would work for him in any company.

Source: Oleg Vishnepolsky

A bad boss can make your job bad even in a very good company – they will micromanage you, blame you, and make your life miserable.

A good boss will stand up for you, will trust you, will listen to you, will help you make a good job even in a weak company.

Employees Don’t Quit Their Job; They Quit Their Boss!

 

Best people quit because…

„Your value does not decrease based on someone’s inability to see your worth“

Best people quit because…

  1. Lack of challenge
  2. Micromagement
  3. Lack of opportunities to grow
  4. Poor work-life balance
  5. Inadequate compensation
  6. Promotion of wrong people
  7. Bureacracy
  8. Dishonest bosses
  9. Unfair treatment

Work for someone who values your talents, hard-work and loyalty. Life is too short for anything else!

Go where you are celebrated, not just tolerated.

If they do not see the real value of you, it’s time for a brand new start.

If you dread Mondays, and your favorite F-word is Friday, then perhaps it’s time to answer the call of a recruiter.

Leaders that do not see values of talent, hard-work, and loyalty in their employees do not last, anyway.

A job of a leader is to recognize the value of their people, and encourage them accordingly with PRIDE:

  • Promote – P
  • Reward – R
  • Involve – I
  • Defend – D
  • Empower – E

Why you should put employees, not customers, first!? Unhappy employees cost companies billions of dollars each year.

The 6 Questions I Ask Before I Say ‚Yes‘ to Anything

When I started my business at 19 years old, I was so hungry to grow it that I said yes to just about any conference, any opportunity and anyone who would meet with me. Any idea I had was worth pursuing.

It worked out. I grew my business to be my full-time job out of college, and we’re now six years strong. I credit a lot of the growth to just showing up and saying yes. Opportunities couldn’t happen to me if I wasn’t there for them. For years, I’ve been armed and ready to seize every glimmer of opportunity and give it my all.

But in 2017, I found myself still saying yes — without the same energy as I did before. I would agree to meet for coffee so someone could pick my brain about their business idea when I was slammed with work. By the time I was done, my energy for my goals and dreams was depleted.

Around Thanksgiving of last year, I started to realize that saying yes to everything was putting me on a path to burnout. With still so much I wanted to do with my business, burnout was not an option. At the age of 26, I felt I should be speeding up, not slowing down. But, ironically, I realized the key to speeding up in the areas that I wanted to grow was actually taking time to slow down.

I began to think of myself every morning as a full cup of water (or cup of coffee, usually). Each effort I made that day was a drip out of that glass. When the glass was empty, I had nothing left to give for that day. With each action I took, I could mentally see the glass getting lower.

I became more selective about where I put my time and energy. Just as I might work with an accountant on allocating my funds for different projects I want to pursue, I wanted to direct my energy where it was needed. I wanted my glass each day to go toward things that meant something to me, not just because I felt like I had to say yes.

The first step to doing less is being selective about what you choose to take on. With that, I ask myself …

1. What purpose does this serve?

In years past, I was committing to things because I felt like I was supposed to or I didn’t want to say no. But, now, I ask myself what purpose does this serve? Will this help any of my goals? Will I learn? Will this help something that’s meaningful to me? Or, perhaps one of the most important questions I’ve started to ask myself, will this be fun?

If you ask yourself these questions and don’t feel compelled by your answers, it’s okay to pass. But, I also try to stay away from just transactional opportunities that serve my business or professional career. If the only reason I say yes is because I think it will be really fun, that’s a good enough reason for me!

2. Why am I afraid to say no?

One of the biggest reasons I would say yes to things I didn’t want to do was because I didn’t know how to say no. I felt like it was a slap in the face to the person who was asking and I never wanted to offend anyone. But, I’ve learned that I don’t get offended when people say no to me. In fact, I’d rather someone be honest with me than say they’ll do something and flake out later. So what was I so afraid of?

I got more comfortable with my response of thanking someone for thinking of me, passing at this time, wishing them the best of luck. Everyone might have a different way they like to let people down gently. Find what works for you and stick with that.

3. What else could I be doing with this time?

I started public speaking professionally when I was 20 years old. It’s one of my favorite things to do, but I realized it drains a lot of my cup between traveling, prepping for the opportunity, and then giving my all on stage for an hour and meet-and-greets afterwards. I typically speak professionally around 30-40 times a year, but I get dozens of emails every week asking me to speak for free at an event. While I really do love that someone wants to hear my message, I’ve learned how much effort goes into every time I get on stage and the true value that I bring.

Speaking for free initially was a great way for me to learn and build my credibility, but I’ve come to a point where I’m confident enough in what I deliver to hold strong to that value and I also understand the toll it takes on my energy, because I’m giving it my all.

Give yourself permission to value your time, even if that means turning down unpaid work.

4. Can I delegate this?

As a college solo-entrepreneur, I didn’t have money to hire anyone two years into my business. I did everything, and that was actually a really good thing because I learned about all sides of the business, even the parts (like numbers) that I was uncomfortable with. But, once the business started gaining momentum, I could afford to hire some helping hands.

But, I was stuck with the thought why would I pay someone to do this when I could do it myself? I was wrong for two reasons:

  1. A lot of people out there are better than me at a lot of things.
  2. Even if I could do it myself, it’s not the best use of my time.

Now, my team is 10 times more productive than I ever was as a solo-entrepreneur. My assistant also helps as a gatekeeper to my schedule to make sure I’m not overcommitting myself, which is super helpful.

5. What is stealing my energy?

The quickest way to drain your energy is by worrying about what other people are doing and going crazy over things you can’t control. Beyond my physical time, I’ve allowed comparison and anxiety to completely drain my energy and leave no room for anything creative or meaningful.

At the end of the day, I challenge myself to remember that someone else’s success does not mean there’s no room for mine.

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6. How do I refuel?

This might sound crazy, but this whole revelation I had about the benefits of doing less began in July when I found a dog on Craigslist and less than 24 hours later, he was mine. Suddenly, my life took a shift. I was taking Ollie (my dog) on multiple walks in the park every day. I was waking up and playing with him instead of checking my email. I was snuggling with him on the couch at night instead of scrolling through social media. Then when it was time to work, I was totally refueled and present. Ollie gave me an excuse to slow down, be playful, and break up the day with fresh air.

Removing yourself doesn’t mean you’re falling behind, it’s actually refueling you to make better use of your time when you’re ready to work. I now realize I’d rather have four hours of high quality work where I’m refreshed and creative than 10 hours of work where I’m going through the motions and can’t think straight.

My team always laughs at me because whenever I have a long car ride, I always call them with tons of new ideas. When the juices are flowing, they always say Jess must be driving right now. And the reason I have ideas while I’m driving is because I’m removed. I’m not on my phone or on the internet or talking, I’m just quiet with my own thoughts. When that happens, it opens a space in my head that grows great ideas. But, most of the time, that space is too cluttered from being overly connected.

Being so hyper-connected all the time, it’s so easy to see snapshots into everyone’s lives and feel like you’re falling behind or you should be doing more. Our social norm is that being busy is a badge of honor. But, this year, I’d like to debunk that myth because being busy all the time is an inefficient (and not very fun) way to accomplish your dreams.

I’m still a work in progress, but visualizing my energy as a tangible element has helped me understand how I work and has given me permission to do less, so I can do more in the areas that matter.

So where do you go from here?

Identify areas that are draining to your energy (either change your approach, delegate or remove). Target the goals that matter to you. Leave room for what lifts your spirits (like a dog!). Take a deep breath and start there.

Source: Jess Ekstrom

 

Der Zwillingsbruder des Wandels heisst Wiederstand

Jede Veränderung wird von Widerständen begleitet.

Ob es sich um Sanierung und Personalabbau, um die Einführung von ERP-Systemen oder um Unternehmenskauf oder -verkauf handelt, in jedem Fall werden im Umfeld solcher Veränderungen Widerstände aufgebaut. Widerstände sind also so etwas wie der Zwillingsbruder der Veränderung. Derartige Barrieren haben – um im familiären Bild zu bleiben – in aller Regel drei „Väter“.

Der erste „Vater“ ist das Nicht-Wollen. Hierbei handelt es sich um Willensbarrieren bei den beteiligten und betroffenen Mitarbeitern. Die Angst vor Veränderung und der Wunsch, am Status quo festzuhalten, führen zu einer ablehnenden Haltung gegenüber der geplanten Veränderung. Dabei können sachliche, persönliche oder auch machtpolitische Gründe eine Rolle spielen. Fehlende Akzeptanz und fehlende Perspektive führen beim „Nicht-Wollen“ also zu einer Ablehnung gegenüber der Veränderung.

Der zweite „Vater“ ist das Nicht-Können. Häufig sind es neue Technologien oder auch Defizite bei Fremdsprachen, die zu Fähigkeitsbarrieren führen. Letztlich werden mit einer Veränderung völlig neue Ziele angesteuert, die vielleicht mit traditioneller Technik oder ohne Englischkenntnisse nicht erreichbar sind. Da intensives Um- und Weiterlernen gefragt ist, führt das „Nicht-Können“ zu einer Blockade oder Störung des Wandels aus Angst vor dem Versagen.

Der dritte und letzte „Vater“ ist das Nicht-Wissen. Für den Nicht-Wissenden ist der neue Zustand ungewiss; er ist nicht davon überzeugt, dass es mit der Veränderung besser wird. Er baut Wissensbarrieren auf. Fehlende Informationen über Gründe und Durchführung der geplanten Veränderung – meist hervorgerufen durch eine falsche Kommunikationspolitik – ziehen eine Ablehnung des Wandels nach sich. Das fehlende Verständnis für die Vorteile der Neuformierung führt somit zu einem Mangel an Kontrolle.

Fazit: Veränderungen besonders im organisatorischen und technologischen Umfeld lösen Ängste und das Gefühl von Kontrollverlust bei vielen Mitarbeitern aus!

Bleibt die spannende Frage, wie man den Nicht-Wollenden, den Nicht-Könnenden und den Nicht-Wissenden am besten begegnet, um der geplanten Veränderung zum Erfolg zu verhelfen.

Willensbarrieren lassen sich damit abbauen, dass man solche Mitarbeiter aktiv in den Veränderungsprozess einbindet, Fehler zulässt und eine Anreiz-kompatible Organisationslösung einrichtet, bei der die Mitarbeiter durch Erfüllung der gestellten Aufgabe auch ihre eigenen Ziele erreichen können.

Fähigkeitsbarrieren begegnet man mit einer raschen Qualifizierung der Betroffenen. Sind solche Qualifizierungen nicht mehr möglich, so sind langjährige Arbeits- und Sozialbeziehungen ebenso zu berücksichtigen wie der Schutz von Personen, die vom Wandel negativ betroffen sind.

Wissensbarrieren sind prinzipiell am leichtesten abzubauen. Eine rechtzeitige und offene Information der Organisationsmitglieder über die Ursachen, Ziele und Fortschritte des Wandels stellt sicher, dass die Gründe für die Einleitung eines Veränderungsprozesses auch verstanden werden. Führungskräfte und Mitarbeiter werden sich nur dann für den Wandel einsetzen, wenn sie ausreichend über das Veränderungsvorhaben informiert sind und den Gesamtzusammenhang zur Unternehmens- bzw. Marktstrategie kennen. Alle Beteiligten und Betroffenen müssen mit geeigneten Kommunikationsmitteln und -massnahmen angesprochen werden, um ein konsistentes Bild der Veränderung zu erzeugen.

Der Aufbau eines vertrauensvollen Kommunikations- und Arbeitsklimas, das ein laufendes Feedback über den Veränderungsprozess fordert und in die Massnahmengestaltung einfliessen lässt, ist somit eine ganz wichtige Voraussetzung für den erfolgreichen Unternehmenswandel.

Source: Prof. Dr. Dirk Lippold

Leadership ist der Katalysator für Fluktuation. Menschen verlassen Menschen.

Jeder kennt die Situationen die rund um Kündigungen entstehen. In den Unternehmen gibt es allseits gültige Thesen, weshalb Menschen kündigen. Meist ist dann zu vernehmen, Menschen gingen wegen des Gehalts. Die Aussagen dazu sind dann im Stile: “Kollege XYZ hat gekündigt, weil sie/er bei dem neuen Arbeitgeber mehr Gehalt bekommt“. Das kennen wir alle. Doch diese “Erkenntnisse” führen zu einer teuflisch-subjektiven Analyse der Wirklichkeit. Und die Personalabteilung bringt dies in eine rein reaktive Massnahmenbearbeitung.

Führungskräfte sind in den meisten Fällen nicht besonders kritikfähig was ihre eigene Rolle angeht. Auch die Fehlerlernkultur ist selten ausgeprägt. Ein Ergebnis daraus ist, dass persönliche Verfehlungen meist keine grosse Bühne geniessen, weswegen die Kündigung eines Mitarbeiter, um beim Beispiel zu bleiben, in der Regel mit externen Beweggründen erläutert wird. Wie oft kommt es denn vor, dass ein Mitarbeiter kündigt und dessen Führungskraft nach den Gründen gefragt wird und dieser antwortet: “wir beide kamen nicht gut miteinander zurecht, weswegen mir das kommunikative Mittel fehlte, um zielgerichtet zu führen. Das ist der Grund, weshalb Kollege XYZ nun für sich die Konsequenz gezogen hat und uns verlassen wird“. Haben Sie das schon mal gehört? Nein, ich auch nicht.

Übrigens sind in Unternehmensberatungen die Führungskräfte viel offener für Feedback und Kritik. Sie ist Teil der DNA und Nukleus der Kultur. Man ist sehr kollegial, auch wenn man “in der Peergroup” quasi im kontinuierlichen Wettbewerb um die Ratings steht. Immer am Ziel orientiert, schnell auf die Lösung fokussiert und extrem handlungsorientiert. Ich mag das sehr.

Talente kommen wegen der Reputation, sie bleiben wegen der Aufgabe und sie gehen wegen Führung

Leadership ist der Katalysator für Fluktuation

Oft bekommen wir HRler zu hören, dass das Recruiting ein Problem wäre. Zu wenig Kandidaten, zu wenig gute, zu viel schlechte Bewerbungen etc. Doch das Problem – das stellen wir recht schnell fest – ist nicht das Recruiting, sondern die unerwartet hohe Fluktuation. Die entsteht ja nicht im luftleeren Raum.

Fluktuation ist meist ein Ergebnis aus geringer Mitarbeiterzufriedenheit und -Commitment, hoher Belastung und schlecht wahrgenommenem Leadership.

Und wo genau ist hier das Recruiting-Problem?!

Führungskräfte sollten Verantwortung übernehmen, insbesondere für Fluktuation. Die Gründe dafür liegen eben meist in der Führung. Und HR kann hier das Problem nicht alleine auflösen. Kein Benefit dieser Welt gleicht die Schwächen einer Führungskraft aus. Führungskräfte müssen sich von Egoismen distanzieren und mehr das grosse Ganze im Blick behalten. Was sind die Werte, die Kultur und die tradiert-wertvollen Merkmale einer Firma, deren Ziele und Strategie? Dieses “System” wird stets Hoheit behalten müssen über dem eigenen System, landläufig als bisherige Karriere beschrieben. Kultur ist entscheidend!

Mitarbeiter kündigen also, weil die Arbeitswelt 4.0 nicht mit der Unternehmenskultur 1.0 funktioniert. Wollen wir uns die Mühe machen, einen kleinen Blick auf die Realität zu werfen.

Menschen verlassen Menschen.

Natürlich spielt auch der Karrierewunsch nach einem Sprung nach oben eine grosse Rolle, doch bevor dieser kommt, muss ja jemand die Initialzündung geben.

Ursache und Wirkung?

Menschen kommen an einen Punkt, wo sie vom “passiv Suchenden”, der nicht offen ist für ein Jobangebot, auf die Seite der “latent Suchenden” wechseln. Die Gründe hierfür sind mannigfaltig, haben in der Regel mit Einzelsituationen zu tun, die Mitarbeiter über diese Schwelle bringen. Das ist ein quasi konstant ansteigendes Niveau – der “fuck off indicator” -, welches durch gute Führung niedrig gehalten werden kann. Doch mit vielen schlechten Beispielen aus Führung und aus der gelebten Kultur im Unternehmen steigt das Niveau nach oben an bis zu dem Punkt, wo man beim Anruf eines Headhunters auf die Frage “können Sie gerade frei sprechen?” oder beim Anblick einer performancetargetierten Werbung auf Facebook oder Twitter innerlich ja sagt. Ja, zur Option, dass man unter Umständen wechseln würde. Also man ist neugierig und möchte erfahren, um was es denn geht. Zufriedene Mitarbeiter hören sich das selten an.

Der Mitarbeiter geht also einen Schritt weiter. Hört sich das Für und Wider der neuen potenziellen Stelle an, führt Gespräche und wägt Pro und Contra ab. Natürlich ist Teil des Deals, dass der neue Arbeitgeber ein Plus auf das Gehalt draufschlägt. Das ist normale Routine und nicht sonderlich kritisierbar. An einem gewissen Punkt in der Zukunft einigt man sich vielleicht. Oder man greift nicht bei der ersten, sondern bei einer besser passenden weiteren Möglichkeit zu, den Arbeitgeber zu wechseln. Dann schreitet man zur Kündigung und sagt in etwa: “ich wechsle, weil ich auf der neuen Stelle mehr Verantwortung übernehmen kann, ein breiteres Aufgabengebiet habe und auch mehr Gehalt erhalte“. Von Unzufriedenheit redet man selten, man will ja nicht im Streit wechseln. Und da ist er aber, der rettende Anker “Gehalt”, also der externe Treiber für Fluktuation.

Wir haben also einen Punkt der inneren Kündigung identifiziert. Das ist keine faktische Kündigung, das geschieht ohne Signallampe und ohne äusseres Anzeichen. An diesem Punkt wirkt die Kultur und Führung bereits auf die Loyalität ein und befördert die Wechseloffenheit. Doch Führungskräfte bewerten einen ganz anderen Punkt. Nämlich die Antworten, die sie auf ihre Frage “warum” bei der faktischen Kündigung erhalten. Gehalt eben! Mit der Antwort geht ein Kreislauf einher. Führungskräfte melden ihren Führungskräften (und uns HRlern) die Kündigung, erklären, dass Gehalt hinter der Wechselabsicht steht und “HR endlich mal was für marktfähige Gehälter tun muss”.

Indeed hat ermittelt, dass 85 % aller Beschäftigen sich Stellenanzeigen anschauen.

Wer auf Facebook ist, weiss, wie oft einem da durchaus spannende Jobtitel angezeigt werden. Und wenn etwas neugierig macht, klickt man natürlich drauf. Dabei fand Indeed heraus, dass die Beschäftigten, die im letzten Jahr ihren Arbeitgeber wechselten, dennoch weiterhin latent ansprechbar waren. Die lebenslangen Karrieren neigen sich dem Ende zu!

Reaktion bei Kündigungen: HR muss endlich mal was für marktfähige Gehälter tun!

Den ganzen Rattenschwanz des Kreislaufs kennen Sie, liebe HRler. Und wir machen munter mit. Und bedienen dabei auch noch den gängigen Markt der Gehaltsbenchmark-Anbieter, weil wir Argumente suchend in dem HR-typischen Rechtfertigungsmodus sind. Wir bedienen die Wünsche der Fachbereiche und vergessen eine der Kernkompetenzen von HR: den richtigen Prozess machen. Nicht, wie vom Fachbereich gewünscht, irgendeinen Prozess richtig machen. Wir vertauschen Ursache und Wirkung. Wir müssen die Ursache lösen!

Wir frickeln an der Wirkung, nicht an der Ursache

Wir arbeiten in weiten Teilen unseres HR-Instrumentariums an der Wirkung der Probleme, nicht an der Ursache. Beispiel gefällig?

Die Ursache für hohe Fluktuation ist schlechte Führung.

Die strategische Massnahme der Unternehmen ist die Stärkung des Recruitings, damit die Lücken besser und schneller gefüllt werden können. Die Wirkung wäre doch so einfach: Kultur und Führung! Vielleicht auch gepaart mit New Work, denn wir organisieren Arbeit immer noch analog der sechziger Jahre, die den Schwerpunkt in der Produktion und Industrialisierung hatte. Heute, im tertiären Wirtschaftsbereich, sind Wissen und Dienstleistung hervorstechend und eben überhaupt nicht mehr an feste Arbeitszeiten und Arbeitsorte gebunden.

Oder gehen wir auf die Metaebene Workforce-Management in den Unternehmen. Das Workforce-Management ist wie ein Fass voller Wasser. Im Boden ist ein Loch. Dieses Loch wird Jahr für Jahr grösser.

Das ist die sinkende Loyalität und steigende Fluktuation.

Die strategische Entscheidung der meisten Unternehmen auf diese Herausforderung? Mehr Wasser! Die strategisch richtige Antwort darauf ist: stopfen Sie das Loch, also ändern Sie im Unternehmen die Führungs- und Unternehmenskultur. Schaffen Sie ein Klima, wo sich alle Generationen mit ihren Bedürfnissen entfalten und entwickeln können. Schaffen Sie kein pauschales Führungskonzept, sondern agieren Sie zielgruppenorientiert. Stellen Sie die Mitarbeiter ins Zentrum Ihrer Personalpolitik.

Weshalb verantwortliche Manager diesem logischen Ansatz nicht folgen, ist vermutlich pauschal kaum zu beschreiben. Unternehmen wandeln sich schnell. Doch den Wandel auch aktiv gestalten? Das kann kaum jemand. Das ist DIE Chance für uns Personaler! Und wir erkennen sie nicht. Die digitale Transformation ist zuvorderst eine soziale Transformation und benötigt eine Beziehungsqualität, die wir liefern können.

HR muss sich quasi neu erfinden

HR ist im Wandel: demografischer Wandel, ein Mix unterschiedlicher Generationen, Digitalisierung, Prozessoptimierung, War for Talents und viele weitere Themen beschäftigen Unternehmen, Geschäftsführer und Personalverantwortliche heute. HR ist so notwendig wie noch nie zuvor. Doch wenn wir die Attitüde von HR nicht ändern, sind wir in wenigen Jahren obsolet. Neben den übergreifenden Megatrends Globalisierung und Internationalisierung, dem demografischen Wandel, dem Wertewandel und der Digitalisierung müssen sich Arbeitgeber, Unternehmen und Personaler noch auf einige andere Trends einstellen. Kultur- und Führungswandel – New Work! – und die Frage, wie wir Arbeit morgen organisieren wollen.

Wir müssen uns deutlich mehr Professionalisieren und den Nachweis der Leistungsfähigkeit und unseres Wertbeitrags erbringen. Dabei gilt es insbesondere, die Personalentwicklung 2025 mit Learning-Konzepten, teilstrukturierten Circles und Coaching als zentralen Bausteinen der Mitarbeiterentwicklung zu sehen. Wissensmanagement spielt eine herausgehobene Rolle, denn die hohe Fluktuation und die Verrentung der Generation Baby Boomer führt zu einem Brain-Drain. Das Wissen muss organisiert werden. Die volatile Workforce muss daran partizipieren. Das sind völlig neue Arbeitsformen, bei der uns künstliche Intelligenz im Rahmen der Digitalisierung weitaus hilfreicher sein kann, als die meisten heute bereits auf der Agenda haben. Und letztlich müssen wir neue Rollen etablieren. Gibt es ein Dave-Ulrich-Modell 10.0? Recruiter bspw. gab es vor 30 Jahren noch gar nicht. HR-Business-Partner waren der Versuch, mehr Wertbeitrag und Augenhöhe zu liefern. Vermutlich müssen wir unsere Expertise ändern, mehr an die Seite der Fachbereiche gehen, mehr beraten, coachen und enablen. Diese Evolution trifft alle Disziplinen im Unternehmen. Neue Rollen müssen entwickelt, implementiert und erfolgreich gechallengt werden! Wir sind also mitten im Leben. Machen wir was draus!

Source: Marcus Reif

Make fun a priority

When we’re smiling and being ourselves, we are at our most creative and productive. I always make the most of any opportunity to pull someone’s leg or have a laugh over something silly.

Just because you’re the boss, doesn’t mean you can’t have fun.

What’s the point of working hard and being successful, if you’re not enjoying what you’re doing?

Source: Richard Branson