SIB CDO HF NDS at Swisscom Pirates Hub / Business Ecosystem

Herzlichen Dank an Roger Wüthrich-Hasenböhler Chief Digital Officer Mitglied der Geschäftsleitung Swisscom, David Hengartner Innovation Lab Manager, Head of Intrapreneurship (Swisscom Kickbox) & ETH Lecturer Swisscom, Reto Wenger Open Innovation Developer bei Swisscom Intrapreneurship mit Swisscom Kickbox Swisscom

Das war für mich persönlich ein highlight des #SIB #CDO HF NDS Studiums!

Intrapreneurship mit Swisscom Kickbox

Swisscom Kickbox – eine Bottom-Up-Initiative, welche die Schweizer Innovationslandschaft verändern will.

Ein Jahr ist es her, seit das Intrapreneurship-Programm Kickbox bei Swisscom als Bottom-Up Initiative im kleinen Rahmen gestartet ist. Mittlerweile ist die Kickbox zur Erfolgsstory geworden, die nicht nur innerhalb von Swisscom zahlreiche Projekte ins Rollen gebracht hat, sondern auch das Interesse von anderen Firmen geweckt hat – und mit einem Cross-Company Ansatz nun dem Thema Intrapreneurship in der Schweiz mehr Gewicht gibt. Ein Update

Extrem inspirierend! Es hat Spass gemacht die Möglichkeit gehabt zu haben hinter die Kulissen einer solch innovativen Initiative sehen zu dürfen. Weiter so!

 

 

 

Wölfe fressen Schafe. Die Geschichte vom Wolf und dem Schaf von David Hutchens – Business Transformation

Wissensmanagement und lernende Organisationen sind ohne Verständnis der beteiligten Individuen weder denkbar noch machbar

Im Rahmen des Chief Digital Officer (CDO) Nachdiplom Studiums beim Schweizerischen Institut für Betriebsökonomie in Zürich hatten wir die Gelegenheit eine Prüfungsarbeit im Bereich Business Transformation abzulegen.

Ein Dank an dieser Stelle an die hervorragenden Dozenten

welche uns mit enormem Fachwissen, spannenden Details, hohem Engagement Erfolgsfaktoren der Business Transformation vermittelt haben.

Im Rahmen dieser Prüfungsarbeit bin ich auf folgende Geschichte aufmerksam geworden welche die Komplexität von Business Transformationen auf einfachste Art und Weise wiederspiegelt.

„Outlearning the wolves“ – eine Geschichte von David Hutchens (1998)

Eine Vorbemerkung: Sie wissen, was ein Wolf ist? Sie wissen, was ein Schaf ist? Nun: Wölfe fressen Schafe. Noch Fragen? Wölfe haben schon immer Schafe gefressen und das wird auch in Zukunft so bleiben. Wer ein Schaf ist, akzeptiert das so.

Nun die Geschichte: Es war einmal eine Schafherde, die lebte auf einer schönen saftig grünen Weide. Aber die Schafe hatten keinen Frieden, denn die Wölfe überschatteten ihr Leben. Manchmal, wenn die Schafe am Morgen aus dem Schlaf erwachten, war wieder eines von ihnen gegangen – wahrscheinlich angerichtet für ein Wolfsmahl mit Spargelspitzen. Die Weide war umzäunt von einem spitzigen Stacheldraht. Aber die Wölfe kamen trotzdem. Die Herde wurde über die Jahre hinweg dennoch immer größer. Man rechnete mit gelegentlichen Verlusten – so traurig das auch war. Aber es war eben schon immer so.

Ich möchte Ihnen nun Otto vorstellen. Aber Vorsicht: Schließen Sie Otto nicht allzu sehr ins Herz; ihn erwartet in dieser Geschichte ein jähes Ende. Otto war traurig über die Resignation in seiner Herde. „Ich habe einen Traum …,“ sagte Otto und erklomm einen Hügel, damit ihn alle hören konnten. „Ich träume von dem Tag, an dem kein Schaf mehr für ein Wolfsmahl sterben muss.“ „Das ist absurd,“ sagte Shep, das Schaf. „Der Wolf ist so sicher wie der Sonnenaufgang am Morgen.“ „Ich glaube auch, dass das vorherbestimmt ist,“ fügte ein anderes Schaf hinzu. „Denn schau selbst, wie unsere Herde im Schatten des Wolfes wachsen konnte.“ Das machte Otto nur noch trauriger. „Solange der Wolf da ist, ist unsere große Anzahl nur die halbe Wahrheit,“ sprach Otto. „Wir reden uns stark und sehen nicht, wo wir schwach sind. Wir sagen alle, gegen den Wolf kann man nichts machen. Aber woher wissen wir denn, dass das wahr ist?“ Ein Schaf namens Curley antwortete: „Es ist wahr. Nicht einmal der Zaun kann die Wölfe fernhalten. Sie haben wohl gelernt, wie man über den Zaun springt. Wölfe lernen sehr schnell.“ „Dann müssen wir eben noch schneller lernen,“ sagte Otto. „Wir müssen eine lernende Schafherde werden.“

„Aber wir lernen doch,“ Shep war offensichtlich eingeschnappt. „Erst kürzlich habe ich gelernt, mir mit meinen Zähnen einen Dorn aus dem Huf zu ziehen.“ Der Rest der Herde schaute Shep interessiert an. „Und ich habe gelernt, ein Loch zu graben, schaut mal!“, sagte Gigi und begann, den Boden zu traktieren. „Und ich kann mit meiner Schnauze Steine zusammenschieben und einen Haufen machen,“ sagte Jerome. Aufgeregtes Gemurmel machte sich breit. Für die Welt der Schafe waren diese Dinge ziemlich innovativ. „Diese Art des Lernens ist ein guter Anfang,“ meinte Otto. „Solche Dinge müssen wir zum Wohle der ganzen Herde nutzen. Aber für das Wolfsproblem wird das nicht genügen. Wir brauchen eine andere Form des Lernens.“ Die Schafe versuchten zu verstehen. Nach einigen Minuten sprach Curley: „Vielleicht sind wir vor den Wölfen sicher, wenn wir uns nachts zusammenrotten und im Kreis schlafen.“ „Aber das berührt nicht wirklich das Wolfsproblem,“ sagte Marietta, ein junges Schaf. Doch niemand hörte sie; die Schafe waren zu fixiert auf Curleys Idee. „Ja, ja,“ riefen alle durcheinander, „heute Nacht schlafen wir im Kreis.“ Otto war frustriert über diesen Lernversuch. Er freute sich zwar, dass die Herde lernen wollte – das war ein erster Schritt; aber der erschien ihm einfältig. „Das Einzige, was ich jetzt tun kann,“ dachte er, „ist heute Nachtwache zu halten.“ Otto setzte sich an einen Baum und sah zu, wie es Nacht wurde. Am nächsten Morgen war er gegangen.

Als die Herde erwachte und sah, dass Otto weg war, waren alle entsetzt. „Otto war ein gutes Schaf,“ seufzte Shep. „Er gab uns eine Vision für bessere Tage,“ lobte Curley. Jerome sagte gar nichts; er schob Steine zu einem Haufen zusammen. „Diese Wölfe,“ klagte Curley, „es ist alles ihre Schuld.“ „Die Wölfe sind einfach zu klug; wir werden ihnen nicht Herr,“ sagte Shep. „Wenn nur dieser dumme Zaun höher wäre!“ Die Schafherde war niedergeschlagen. Schließlich ergriff Marietta, das junge Schaf, wieder das Wort: „Warum kommen die Wölfe nur manchmal und nicht ständig?“, fragte sie in die Runde. „Wenn Wölfe klug sind und über den Zaun springen können, warum kommen sie dann nicht jede Nacht? Wenn ich ein Wolf wäre, ich würde das tun.“ Die anderen schauten sie verdutzt an. „Vielleicht sind die Wölfe gar nicht so mächtig, wie wir glauben,“ fuhr sie fort. „Es gibt etwas, das sie aufhält – wenigstens manchmal.“ „Worauf willst Du hinaus?“, fragte Shep. „Ich sage dasselbe, was Otto sagte: Wir müssen lernen; wir müssen zusammen lernen und wir müssen schneller lernen als die Wölfe.“ „Wir haben doch schon versucht, eine lernende Herde zu sein,“ gab Shep zu bedenken. „Das war nur ein erster kleiner Schritt,“ sagte das weise junge Schaf. „Seht selbst, was passiert ist: Wir haben unser Handeln geändert, aber nichts damit erreicht. Wir müssen wohl auch anders denken; und vor allem müssen wir anders lernen.“ „Aber wie?“, wollte nun jeder wissen. „Ich sehe da drei Dinge: Erstens müssen wir unser Lernen von Ottos Vision lenken lassen. Zweitens müssen wir überdenken, ob Wölfe wirklich so klug sind, wie wir bisher glaubten. Drittens müssen wir mehr über Wölfe wissen und ihr Tun verstehen lernen. Lasst uns losziehen und Ideen sammeln und Informationen einholen. Lasst uns so viel wie möglich über Wölfe herausfinden und dieses Wissen dann teilen.“ Die Schafe zogen los.

Einige Schafe waren ziemlich sauer über Mariettas Worte. „Lernen – schön und gut. Aber wenn der Zaun nicht hoch genug ist, können wir nichts tun. Wir haben nicht die Möglichkeiten, ihn höher zu machen.“ „Diese Respektlosigkeit vor unseren Vätern, die uns gelehrt haben, dass Wölfe zum Leben gehören. Da kommt so ein junges Lamm und will alles besser wissen.“ Andere nahmen sich Mariettas Worte zu Herzen: „Marietta hat Recht. Die Wölfe scheinen nur manchmal zu kommen; das macht keinen Sinn.“ „Letzten Sommer, als wir diese Trockenheit hatten, schienen die Wölfe sehr viel häufiger zu kommen. Hmm ….“ „Vielleicht springen die Wölfe gar nicht über den Zaun ….“

Als alle Schafe wieder zusammenkamen, herrschte Unruhe. Shep begann: „Freunde, wir haben uns heute hier versammelt, um Otto und seiner Vision zu gedenken. Hat jemand etwas mitzuteilen?“ Sogleich brach eine Diskussion darüber aus, ob Wölfe über den Zaun springen können oder nicht: Wie konnte es sein, dass bei Trockenheit viele Schafe verschwinden, nach starken Regenfällen dagegen nicht. Da platzte Curley völlig außer Atem in die Versammlung. „Schnell, folgt mir!“, rief sie. Alle rannten blindlings hinter ihr her. Bald kamen sie an eine Stelle des Zauns, unter der ein kleiner Bach hindurchfloss. „Schaut!“, rief Curley und deutete mit ihrem Huf auf ein kleines Knäuel Wolle, das am Stacheldraht direkt über der Wasseroberfläche hing. „Ich habe systematisch den Zaun abgesucht und das entdeckt, aber ich weiß nicht genau, was es bedeutet,“ sagte sie. Die Schafe sahen sich fragend an. Schließlich rief einer aus: „Ich hab’s! Die Wölfe kommen gar nicht über den Zaun. Sie kommen unter dem Zaun hindurch!“ Ein anderes Schaf ergänzte: „Das macht Sinn: Wenn Trockenheit herrscht, fließt kein Wasser und die Wölfe kriechen unten durch.“ „Und wenn es geregnet hat, gibt es zu viel Wasser und die Wölfe kommen nicht unten durch,“ meinte ein anderer. Die

Aufregung wuchs merkbar. „Das bedeutet: Wölfe können nicht schwimmen!“ Alle lachten herzhaft. „Da gibt es nur ein Problem,“ dämpfte jemand die Euphorie, „wir haben keine Macht über den Regen. Wir sind weiter den Wölfen und jetzt auch noch dem Wetter ausgeliefert.“ Es kehrte Stille ein in die Herde. Dann sprach Gigi: „Ich denke, wir schauen mal wieder auf das falsche Problem. Es ist wahr, dass wir das Wetter nicht steuern können. Aber wir können den Bachlauf steuern. Seht her!“ Gigi begann, ein Loch zu graben; bald schlossen sich andere an. „Steht nicht herum! Jeder hilft!“, rief jemand. „Nun … ich kann mit meiner Nase einen Steinhaufen machen,“ bot Jerome an und fing an, einen kleinen Damm zu bauen. Shep stand da und zog den Schafen Dornen aus den Hufen, die sie sich vom Graben zugezogen hatten. Bald wurde ein kleiner Teich um den Zaun herum erkennbar. Selbst erstaunt über diesen Erfolg brachen die Schafe in ein spontanes kollektives Blöken aus.

In den Tagen, die folgten, hatten die Schafe einen wundervollen Teich, an dem sie trinken, plaudern und spielen konnten. Aber das Beste war, dass die Wölfe nicht mehr kamen … es verschwanden keine Schafe mehr … und die Angst war gegangen. „Schön, dass wir eine lernende Herde geworden sind,“ werden die Schafe beim Schlafengehen wohl gesagt haben. „Ein gutes Gefühl zu wissen, dass wir so etwas nicht mehr mitmachen müssen.“ Aber Schafe, aufgepasst: Die Wölfe schlafen nicht. Wer weiß, was Ihr bald schon Neues mitmachen müsst.

Was hat diese Geschichte von den Schafen und Wölfen mit Wissensmanagement zu tun?

Ob man nun einen Weltkonzern, einen Mittelstandsbetrieb, eine Schule oder eine Hochschule vor sich hat: Alle diese Organisationen stehen wie die Schafherde in unserer Geschichte vor der Notwendigkeit zu lernen. Und wie in der Geschichte trifft man mit dem Aufruf, zu lernen und mit Wissen intelligent umzugehen, zunächst auf Abwehr. Shep jedenfalls war entrüstet über Ottos Lernplädoyer: „Wir lernen doch,“ meinte er schroff, denn der Aufruf zum Lernen impliziert, dass man dies bisher versäumt hat. Und es stimmt ja: Wissen und Lernen haben natürlich schon immer eine zentrale Rolle in Organisationen gespielt – die Frage ist nur, wie systematisch, bewusst und planvoll der Umgang mit Wissen und die damit angestrebten Lernprozesse praktiziert wurden und werden. Und genau hier liegt das „Neue“ am Wissensmanagement: Nämlich den Umgang mit Wissen nicht dem Zufall zu überlassen, sondern gestaltend und – wo es geht und Sinn macht – auch steuernd in Wissensprozesse einzugreifen. Shep, Gigi, Jerome – alle haben sie neues Wissen und Können aufgebaut, aber sie haben es für sich behalten und weder den anderen Schafen gezeigt noch in der Herde geteilt. Es gab weder Konzepte noch Methoden, die dies gefördert und unterstützt hätten – es gab kein Wissensmanagement

Was erzählt uns die Geschichte noch? Die Geschichte erzählt auch vom Erfolg einer Vision – einer Leitidee, die das Denken und Wahrnehmen erweitert und dann die Handlungsmöglichkeiten so ausbauen kann, dass greifbarer Nutzen resultiert. Otto hatte einen Traum: In diesem Traum hörten die Schafe auf, ohnmächtige Opfer zu sein, sie hörten auf, das schiere Überleben bereits als Erfolg zu verbuchen. Ottos Traum von dem Tag, an dem kein Schaf mehr für ein Wolfsmahl sterben muss, hatte Katalysatoreffekt. Doch die Leitidee allein reichte noch nicht. Erst als Marietta gewissermaßen eine neue Theorie aufbrachte, in dem sie die Macht der Wölfe in Frage stellte, bewegte sich etwas. Und sie führte nach Ottos Vorbild auch eine neue Methode ein: das Gespräch und den gegenseitigen Austausch. Der Durchbruch stand bevor, als alle das gemeinsame Interesse hatten, den Wölfen endlich Herr zu werden, und an einem Strang zogen: „Lasst uns losziehen, Ideen sammeln, Informationen einholen und Wissen teilen,“ lautete Mariettas Aufruf – ein Aufruf zur Netzwerkbildung, wenn man es einmal modern ausdrücken will. So simpel dieser Aufruf klingt, so sehr ist er doch ein strukturelles Novum vor allem in hierarchisch aufgebauten Organisationen. Letztlich aber – und das führt uns die Geschichte ebenfalls vor – sind es die Kompetenzen jedes Einzelnen, die eine Organisation zu einer lernenden Organisation machen: Ohne Gigis Können im Graben, ohne Jeromes Steinhaufen-Fähigkeit und ohne Sheps unterstützende Fertigkeit des „Dornen-Ziehens“ wäre der rettende Teich niemals entstanden. Wissensmanagement und lernende Organisationen sind ohne Verständnis der beteiligten Individuen weder denkbar noch machbar.

Unternehmenskultur als Basis des Wandels

Um einen Wandel als Leader erfolgreich durchführen zu können, ist es wichtig, sich selbst gut zu kennen und für die Transformation eine klare Vision zu haben. Diese Selbstkenntnis, gepaart mit einer klaren Vision, ist eine wichtige Basis für eine strukturierte Umsetzung mit allen Beteiligten.

Bei Business Transformationen agiert der CDO als Katalysator und initialisiert dabei Prozesse, bringt neue Business Werkzeuge für Prozesse in das Unternehmen ein und begeistern dabei vor allem die Anwender und Teammitglieder für eine nachhaltige Positionierung. Solche Transformationsprojekte werden durch den CDO im Alltag typischerweise identifiziert, anstossen, gesteuert, angepasst und auch wieder erfolgreich abgeschlossen. Die kommunikativen und transformativen Fähigkeiten stellen in dieser Rolle einen wichtigen Erfolgsfaktor dar.

Size Profil

SIZE PROZESS® Persönlichkeitsprofile stehen für eine einzigartige Analyse der Persönlichkeit über das gesamte Spektrum von Begabungen, Stärken und Talente bis zu möglichem Stress und Misserfolgsmustern. Sie zeigt, was eine Person tun kann, um den eigenen Pool an Ressourcen und Potenzialen zu nutzen und um kreativ, energievoll sowie effektiv und produktiv zu sein.

Holacracy:

Eine Organisationstheorie, bei der Befugnisse und Entscheidungsfindung auf sich selbst organisierende Teams verteilt werden anstatt über eine traditionelle Management-Hierarchie.

Traditionell sind Firmen hierarchisch organisiert. Die Abläufe sind entsprechend kompliziert. Holacracy ist dagegen ein Konzept, das auf Eigenverantwortung der Angestellten setzt. Interessanter NZZ Artikel.

Diversity

Diversität ist ein Konzept der Soziologie und Sozialpsychologie, das in der Wirtschaft, Gesellschaft und Wissenschaft analog für die Unterscheidung und Anerkennung von Gruppen- und individuellen Merkmalen benutzt wird. Häufig wird der Begriff Vielfalt anstelle von Diversität benutzt. Diversität wird klassischerweise auf folgenden Ebenen betrachtet: Kultur (Ethnie), Alter, Geschlecht, sexuelle Orientierung, Behinderung, Religion (Weltanschauung).

Gesellschaftliche und wirtschaftliche Trends verändern unsere Arbeitswelt. Demografische Entwicklung, Globalisierung, Wertewandel, sinkende Erwerbstätigenzahlen, ein wachsender Anteil erwerbstätiger Frauen, mehr Menschen mit Migrationshintergrund – das sind die Bedingungen, unter denen sich Unternehmen und Institutionen heute agieren. Ihr Erfolg hängt davon ab, wie sie sich in globalisierten Wirtschaftsströmen und im Wettbewerb um qualifiziertes Personal behaupten können. Diversity Management hilft, auf diese Trends zu reagieren. Mehr noch: Es zeigt Wege auf, sie zu nutzen.

Marke & Positionierung

Marken sind die Wegweiser im überbesetzten Dschungel der Neuzeit. In nahezu jeder Produkt- und Dienstleistungskategorie gibt es eine Vielzahl von Angeboten und ein Überangebot an Lösungen. Vermutlich jeder Marketingmanager muss sich daher mit derselben Fragestellung auseinandersetzen:

  • Wie differenziere ich mein Leistungsangebot?
  • Wie schaffe ich bei meinem Zielkunden mehr Reichweite, Interaktion und damit auch Transaktionen.

Über die letzten Jahre hinweg hat sich in der Marketingpraxis ein breiter Kenntnisstand zur Markenpositionierung etabliert. Eine stark positionierte Marke bietet nachweislich einen direkten und positiven Impuls auf den ROI (Return on Investment) eines Unternehmens.

Neue Strategie Modelle

Nachhaltiges Wachstum basiert auf einer klaren Strategie. Einer Strategieentwicklung – Von der Analyse über die Vision bis hin zur Implementierung.

Projekte starten in der Regel mit einer Analyse zur Standortbestimmung. In einem nächsten Schritt wird die Strategie erarbeitet. Eine Strategie kann von der Neukundengewinnung, der Lancierung eines neuen Produktes über das Erscheinungsbild und die Identität der Firma bis hin zur kompletten Neupositionierung in einem neuen Markt reichen.

Jedes Start-Up, jedes KMU und generell jeder Gründer muss sich regelmässig fragen, wie sie ihre Organisation nachhaltig wachsen lassen können. Was ist die richtige Strategie, um sich im Markt von den Wettbewerbern abzuheben und potenzielle Kunden anzusprechen? Was sind die Unterscheidungsmerkmale und machen diese wirklich das Unternehmen besser? Wie kann man positive Merkmale konservieren und weiterentwickeln, so dass die Organisation nicht von der schnellen Marktentwicklung überrannt wird?

Business Ecosystem

Bereits in den 90er Jahren tauchte der Begriff der Business Ecosystems auf, der heute aus dem Wirtschaftsleben nicht mehr wegzudenken ist. Ziel eines solchen Systems ist die Bündelung von Wissen in einem Unternehmen. Dies geschieht durch die Vernetzung mit allen internen wie externen Stakeholdern und – was die Besonderheit ausmacht – dem Wettbewerb.

Business Ecosystems verbinden Unternehmen und vernetzen deren Daten, Maschinen oder auch Menschen, sind aber weit mehr als eine normale Kooperation. Die Partner eines Ecosystems ergänzen ihr eigenes Portfolio mit den Stärken der Kooperationspartner aus ihrem Netzwerk und können so noch erfolgreicher und schlagkräftiger agieren. Auf einer hohen Vertrauensbasis etabliert sich eine nachhaltige Kooperation, die nicht nur neue Innovationen fördert, sondern auch deren Umsetzungszeiten und Kosten reduziert.

Intrapreneurship mit Swisscom Kickbox

Swisscom Kickbox – eine Bottom-Up-Initiative, welche die Schweizer Innovationslandschaft verändern will.

Ein Jahr ist es her, seit das Intrapreneurship-Programm Kickbox bei Swisscom als Bottom-Up Initiative im kleinen Rahmen gestartet ist. Mittlerweile ist die Kickbox zur Erfolgsstory geworden, die nicht nur innerhalb von Swisscom zahlreiche Projekte ins Rollen gebracht hat, sondern auch das Interesse von anderen Firmen geweckt hat – und mit einem Cross-Company Ansatz nun dem Thema Intrapreneurship in der Schweiz mehr Gewicht gibt. Ein Update

Extrem inspirierend! Es hat Spass gemacht die Möglichkeit gehabt zu haben hinter die Kulissen einer solch innovativen Initiative

Schon wieder New Work? Jetzt aber mal Klartext!

New Work – fast Jeder spricht darüber, das Thema füllt Veranstaltungen, Zeitschriften und diverse Online Medien. Diverse selbsternannte Experten verkünden dort die Heilsbotschaft von einer „besseren Arbeitswelt“, in der es nur noch um Selbstverwirklichung, Worklife Balance und Basisdemokratie geht – das es letztlich für Unternehmen um die Schaffung von Werten für Kunden geht und für diesen auch einmal die Extrameile zu gehen, wird hierbei gerne vergessen. Auch das wir uns in einem internationalen Wettbewerbsumfeld bewegen, in dem Krawatten ablegen, Sneakers tragen und Latte Macciato trinken nicht ausreichen, um sich langfristig zu behaupten, wird oftmals ausgeklammert. Verlangt dann ein Business Verantwortlicher Überstunden oder einen ausserordentlichen Einsatz (… wie letztes Jahr z.B. bei Elon Musk geschehen, der seine Mitarbeiter explizit zu Überstunden aufgefordert hat, weil es mit der Tesla 3 Produktion nicht wie gewünscht lief …), so ruft dies schnell die New Work Fundamentalisten auf den Plan. Diese beklagen dann, wie sehr dieser Appell „im völligen Widerspruch mit den Prinzipien von New Work stehen“. Ich würde gerne im Folgenden mit einigen New Work-Mythen aufräumen, die mir in meiner Projektarbeit immer wieder begegnen.

New Work = Freizeitoptimerung?

Blödsinn! Es geht bei New Work vielmehr um Selbstverwirklichung, Sinnstiftung und Abbildung der individuellen Lebenssituationen und Präferenzen.

Fritjof Bergmann hat so schön gesagt, es geht um das „was wirklich, wirklich wichtig ist“.

Und wäre es nicht toll, wenn das nicht nur in der Freizeit geschähe, sondern auch während der Arbeitszeit? Wenn ich z.B. an meinen Schwiegervater denke, der Dirigent in Shanghai ist, so beschäftigt sich dieser laufend mit klassischer Musik. Ist das dann Arbeit? Irgendwie schon. Ist das Sinnstiftung? Ja. Und wenn ich an meine eigene Unternehmensgründung in der toughen New Economy-Zeit zurückdenke, da waren 72 Stundenwochen und Nachtschichten absolut normal. War das dann kein New Work? Für mich war es zumindest eine der grössten Sinnstiftungen überhaupt – nämlich mein eigenes Ding machen. Hatte ich dann etwa keine Work-Life-Balance? Die Frage ist hier eher, wie man die individuelle Work-Life-Balance definiert. Und wenn man sich im Fall Tesla mit aller Energie zur Verwirklichung einer durchaus tollen und motivierenden Idee einbringt, dann ist das aus meiner Sicht sehr gut mit New Work vereinbar. Vielmehr fehlt es uns aus meiner Sicht gerade in Deutschland an Gründerpersönlichkeiten, die so visionär sind wie ein Elon Musk – doch das ist eher ein Thema für einen weiteren Beitrag.

New Work bedeutet, nur noch 30% der Zeit für seinen Job aufzuwenden

Das ist eine schöne Vision, die viele hegen: weniger arbeiten. Aber das hat nichts mit New Work zu tun. Bei der Idee geht es schliesslich um die Verbindung von etwas, das uns Spass macht, das wir vielleicht auch in unserer Freizeit verfolgen, mit dem, für das wir bezahlt werden. Wenn das der Fall ist, warum dann weniger arbeiten?

Wenn mal die Maschinen kommen und unsere Aufgaben übernehmen, mögen 30 Prozent Arbeit ein Szenario sein, genau wie das bedingungslose Grundeinkommen. Allerdings haben bisher alle technologischen Entwicklungen dazu geführt, dass es ausreichend neue Tätigkeiten gibt, auf die sich die Menschen dann stürzen. Hoffentlich sind es die, die uns glücklich machen.

New Work bedeutet, nur noch virtuell unterwegs zu sein

Diesen Punkt greife ich deswegen auf, weil gerade im Umfeld deutscher Grosskonzerne die New Work Diskussion schnell und gerne auf mobiles und virtuelles Arbeiten reduziert wird. Eine nicht nur extreme, sondern teilweise sinnfreie Verkürzung. Ja, es ist wichtig, Mitarbeitern und Führungskräften die Möglichkeit zu bieten, mobil und unabhängig von Ort und Zeit zu arbeiten. Und dies sowohl in Bezug auf regulatorische Rahmenbedingungen (Mitbestimmung, rechtlicher Rahmen) als auch auf die entsprechende IT-Ausstattung. Fragt man allerdings gerade bei den so gerne ins Feld geführten Erfolgsbeispielen in den USA oder mittlerweile auch bei den in Asien gehypten Gründerstories danach, wer denn von zu Hause aus arbeitet bzw. nicht ins Office kommt, so bekommt man häufig die Antwort: „Bei uns kommen die Mitarbeiter gerne ins Office – und zwar freiwillig. Für Kreativität und soziale Interaktion ist Präsenz unerlässlich“. Ein Kunde hat dies einmal so zusammengefasst: „Digital braucht auch analog“ bzw. „Die Digitalisierung bietet uns die Möglichkeit, uns wieder häufiger zu sehen“. Wichtig ist es hierbei vielmehr, nicht das Thema ‚Präsenz‘ mit ‚Kontrolle‘ zu verwechseln. Denn New Work heisst, eine Ergebniskultur zu etablieren – losgelöst von einer reinen Präsenzkontrolle. Dies bedeutet aber eben nicht: mobiles Arbeiten um jeden Preis, sondern nur wo sinnvoll.

New Work = Arbeiten im Grossraumbüro

Um Himmels Willen! Mit diesem Mythos werden wir sehr häufig gerade von der Mitbestimmungsseite konfrontiert, wenn es um die Einführung von New Work Projekten geht. Grossraumbüros sind Gift für Kreativität, Konzentration und (wenn schlecht gemacht = Legebatterie) auch für die soziale Interaktion. Allerdings sind Open Space-Elemente je nach Tätigkeit absolut sinnvoll. Wichtig ist, dass in einem nach New Work Kriterien gestalteten Arbeitsumfeld Räume geschaffen werden, die auf die unterschiedlichen Tätigkeiten bzw. Aktivitäten-Cluster der Mitarbeiter passen. Von konzentriert über kollaborativ bis hin zu kreativ und entspannend. Das bedeutet: auch hier spielt die Diversität des Umfelds eine Rolle – und dies kann mitunter auch zu Hause oder unterwegs sein.

New Work: Alles voll demokratisch hier

Bis zu einem gewissen Punkt – ja. Es geht um den Wegfall von starren Hierarchien, Agilität und „Antifragilität“ gegenüber laufenden, äusseren Schocks. Vielen Organisationen fehlt es dabei allerdings weniger an Einheiten, die sich tolle neue Ideen einfallen lassen (z.B. Labs), sondern an einer konsequenten Exekution und Entscheidungsfindung (vgl. auch CompanyReBuilding). Auch wenn McAfee et al. in ihrem neuen Buch die Entscheidungsfindung schon bei Maschinen sehen ( u.a. aufgrund des starken Bias menschlicher Entscheidungen), halte ich eine klare, schnelle und pragmatische Entscheidung im heutigen Zeitalter für absolut erfolgskritisch. Und dies bedeutet in grösseren Organisationen dann doch, dass der Gründer oder CEO das letzte Wort im ansonsten demokratischen Entscheidungsprozess hat.

Fazit

Ich sehe New Work als ein sehr handfestes Thema und die Frage: wie gestaltet sich Arbeit im Zeitalter der Digitalisierung und wie können die New Work Dimensionen Flexibilität, Agilität, Individualität (vgl. „New Work – Auf dem Weg zur neuen Arbeitswelt“) optimal abgebildet werden, um Wertschöpfung zu erzeugen.

Vielfach ist meine Beobachtung, dass man sich beim Thema New Work häufig entweder auf eine sozialromantische oder auf eine reine Innensicht (Organisation, Prozesse, Unternehmenskultur …) konzentriert und dabei aus dem Blick verliert, wobei es bei Unternehmen geht – nämlich um Wertschöpfung für Kunden. Daher ist für mich ein ganz wesentliches Element von erfolgreichen New Work Konzepten die klare Kundenorientierung – und dies in allen Organisationselementen, Prozessen und bei der Arbeitsgestaltung. Das schliesst z.B. auch grosse Headquarter- Organisationen aus. Haben Sie mal daran gedacht was passieren würde, wenn das HQ Ihrer Organisation bis auf einige wenige Schlüsselpersonen (sagen wir mal 10%) ab morgen nicht mehr da wäre? Wahrscheinlich nichts. Und es würden möglicherweise viele Selbstbeschäftigungsprozesse wegfallen, die im Zweifelsfall nur das Business lähmen. Doch dies ist ein Thema für einen anderen Beitrag (… und zudem in unseren Ansatz Company ReBuilding mit dem „Zero Overhead“ Prinzip eingeflossen).

Und noch etwas sollten wir bei der New Work Diskussion nicht aus den Augen verlieren, den aktuellen Treiber der Diskussion: Digitalisierung und technologischer Fortschritt. Hier sollte neben all der Diskussion um Sinnstiftung von Arbeit der Fokus auf die Frage gesetzt werden: Wie können wir die beeindruckenden Weiterentwicklungen in Richtung Robotics, künstliche Intelligenz, Analytics, 3D-Druck etc. in unserem Sinne nutzen und ein Lebenskonzept schaffen, in dem wir mit diesen Entwicklungen ko-existieren und nicht Lebensmodelle schaffen, bei denen wir uns von der Digitalisierung abgrenzen. Denn letztlich haben wir Dank der technologischen Entwicklung die grossartige Chance, die New Work Idee zu verwirklichen und (individuelle) Interessen von Mitarbeitern und Führungskräften in Einklang zu bringen.

Source: Marc LanWagner

«Miese Kultur» und «schlechte Führung» machen krank

«Der Kern des Problems sind eine miese Kultur, schlechte Führung und nicht funktionierende zwischenmenschliche Beziehungen.»

Neue Zahlen zeigen, warum Angestellte oft fehlen und was Unternehmen dagegen tun können.

David Graeber nennt sie «Bullshit-Jobs»: Tätigkeiten, die zwar gutes Geld einbringen, meistens aber vollkommen unnütz sind. Sprich: keinen gesellschaftlichen Mehrwert bieten und die ausführende Person unglücklich machen.

Der Professor der London School of Economics hat diesem Thema zuletzt ein ganzes Buch gewidmet. Darin erzählt er von einer ganzen Bandbreite an Jobs, in denen Menschen überflüssige Tabellen ausfüllen, unnötige Sitzungen abhalten, Projekte betreuen oder Abläufe analysieren.

Graeber zitiert Umfragen, wonach 40 Prozent der Büroangestellten in westlichen Ländern überzeugt seien, dass ihre Arbeit keinerlei Sinn mache.

Nun zeigt eine neue Studie, dass solche Situationen Menschen nicht nur unglücklich machen, sondern sogar krank.

Unzufriedene Mitarbeiter fehlen öfter

Dabei geht es vor allem um das subjektive Empfinden der Arbeitnehmer. Haben Sie das Gefühl, einen wertvollen Beitrag zu leisten, fallen sie seltener aus. Auch Beschwerden wie Gelenk- oder Rückenschmerzen oder Schlafstörungen kommen weniger vor. Das zeigt ein Bericht des Wissenschaftlichen Instituts der deutschen AOK-Versicherung, der zusammen mit der Universität Bielefeld und der Beuth-Hochschule für Technik Berlin herausgegeben wird. Für die Studie befragten die Forscher 2030 Berufstätige in Deutschland.

Demnach blieben Mitarbeiter im letzten Jahr im Schnitt 12,1 Tage krankheitsbedingt zu Hause.

Wer seine Arbeit als sinnstiftend beschrieb, fehlte nur 9,4 Tage. Arbeitnehmer, bei denen das nicht der Fall war, fehlten doppelt so häufig, nämlich im Schnitt 19,6 Tage. Gleichzeitig klagte über die Hälfte der Befragten, die ihre Arbeit als wenig sinnstiftend empfanden, über Rücken- und Gelenkschmerzen (54,1 Prozent) oder Erschöpfung (56,6 Prozent). Bei denen, die mit ihrer Arbeit zufrieden waren, lag der Anteil mit solchen Beschwerden nur bei rund einem Drittel.

Mehr Loyalität gegenüber Beschäftigten

Für die meisten der Befragten ist die Sinnfrage in einem Beruf entscheidend. 93 Prozent gaben an, dass dies für sie wichtiger sei als ihr Gehalt. Ein hohes Einkommen wurde nur von 61 Prozent als relevant gewertet.

Der Bericht nennt drei Quellen, aus denen Sinnhaftigkeit entstehen kann:

  • Erstens, ob ein Job einen gesellschaftlichen Nutzen hat.
  • Zweitens, ob er auf der persönlichen Ebene Sinn stiftet, Arbeitnehmer also Ziele erreichen oder neue Herausforderungen meistern können.
  • Drittens, und am wichtigsten, ob Mitarbeiter sich am Arbeitsplatz wohlfühlen.

Dies speist sich laut der Umfrage vor allem aus der Beziehung zum Vorgesetzten. 93 Prozent fanden dies entscheidend. Und auch, ob das Unternehmen hinter den Mitarbeitern stehe.

«Wenn Unternehmen die Gesundheit ihrer Mitarbeiter fördern und als Arbeitgeber attraktiv bleiben möchten, sollten sie gegenüber ihren Beschäftigten mehr Loyalität vermitteln und die vertrauensvolle Zusammenarbeit quer durch die Hierarchieebenen gezielt fördern», sagt Helmut Schröder, stellvertretender Geschäftsführer des Wissenschaftlichen Instituts der AOK.

Sprich: Arbeitgeber sollten ihren Mitarbeitern das Gefühl vermitteln, ein wichtiger Teil des Unternehmens zu sein und etwas Sinnvolles zu tun.

«Miese Kultur, schlechte Führung»

Viele Unternehmen würden allerdings auf falsche Massnahmen setzen, um Fehlzeiten zu reduzieren, sagt Bernhard Badura, Gesundheitswissenschaftler an der Universität Bielefeld und einer der Herausgeber des Fehlzeiten-Reports, zur «Zeit». Sie würden ihren Mitarbeitern zum Beispiel gratis Fitnessstudios, Massageangebote oder neue Bürostühle anbieten.

«Das ist gut gemeint, aber schlecht gemacht. Das Geld ist eigentlich zum Fenster rausgeschmissen.» Die gesundheitlichen Beschwerden vieler Beschäftigter könnten nur bekämpft werden, wenn sich die Art zu arbeiten verändere.

«Der Kern des Problems sind eine miese Kultur, schlechte Führung und nicht funktionierende zwischenmenschliche Beziehungen.»

Stattdessen müssten Unternehmen eine Kultur von Kooperation und Wertschätzung schaffen. Dabei käme es vor allem auf die Vorgesetzten an. «Es ist nicht immer das zu viel an Arbeit, das Menschen ausbrennen lässt», so Badura.

«Es ist das Zuwenig an Bindung und der Eindruck, gegen die eigenen Überzeugungen und Gefühle anzuarbeiten.»

Source: Tages-Anzeiger

Der Arbeitgeber muss für das psychische Wohl der Mitarbeiter sorgen

Stress, sexuelle Belästigung oder Mobbing: Viele Menschen leiden am Arbeitsplatz. Mit einer neuen Studie will das Sekretariat für Wirtschaft die Arbeitgeber in Zukunft noch mehr in die Pflicht nehmen.

Psychosoziale Risiken am Arbeitsplatz haben in den letzten Jahren rasant zugenommen: Immer mehr Menschen leiden unter Stress, Mobbing oder Belästigung und werden krank. Seit geraumer Zeit informiert das Staatssekretariat für Wirtschaft (SECO) Unternehmen über diese Risiken und versucht, Arbeitgeber für das Thema zu sensibilisieren. Heute publizierte das SECO eine Studie zur Wirksamkeit dieser Sensibilisierung.

Valentin Lagger, Ressortleiter Eidgenössische Arbeitsinspektion beim SECO erklärt, wie der Arbeitgeber auch für das psychische Wohl der Mitarbeiter sorgen muss und trotzdem niemals zum Arzt werden darf.

Herr Lagger, Sie empfehlen den Unternehmen, präventiv gegen Stress, Mobbing und Belästigung vorzugehen. Ersetzt der Arbeitgeber in Zukunft bald Arzt und Psychologe?

Valentin Lagger: Nein, auf keinen Fall. Der Arbeitgeber ist weder Arzt noch Psychologe. Aber er muss von gesetzeswegen nicht nur für das physische, sondern auch das psychische Wohl der Mitarbeiter sorgen.

Was heisst das konkret?

Der Arbeitgeber muss sich den psychosozialen Risiken bewusst sein und alle nötigen Massnahmen treffen, um die psychische und auch physische Gesundheit der Mitarbeiter zu gewährleisten. Unternehmen können eine Anlaufstelle schaffen, an die sich Mitarbeiter bei Problemen wenden können. Diese Stelle kann den Mitarbeitern dann weiterhelfen und sie, wenn nötig, an weitere Fachleute verweisen. Der Umgang mit der psychischen Gesundheit der Mitarbeiter ist komplex, da Menschen häufig sehr verschieden auf Belastungen reagieren. Bei der Sicherung der psychischen Gesundheit haben die Arbeitgeber noch Aufholbedarf.

Atypische Arbeitsmodelle wie Home Office bergen Chancen und Risiken.

Woran liegt das?

Der Arbeitgeber muss für die Sicherheit und Gesundheit seiner Mitarbeiter sorgen. Im Bereich der Sicherheit sind die Kausalzusammenhänge viel evidenter. Ein Beispiel: Wenn zwei Mitarbeiter eines Dachdeckerunternehmens vom Dach fallen, ist häufig die Ursache für den Unfall klar und auch die Konsequenzen, also die Verletzungen dürften ähnlich sein. Der Kausalzusammenhang liegt vielfach auf der Hand: Sie waren zu wenig gesichert. Sind aber zwei Mitarbeiter zum Beispiel Stress ausgesetzt, so ist das ein Gesundheitsrisiko. Und Menschen reagieren sehr verschieden auf Stress. Insofern sind die Kausalzusammenhänge in diesem Bereich viel komplexer. Und darum ist der Umgang mit solchen Risiken für den Arbeitgeber auch schwieriger.

Sie empfehlen Anlaufstellen für Mitarbeiter. In einem Kleinstunternehmen fehlen dazu aber meist die Ressourcen.

Das ist natürlich so. Aber auch da gibt es Wege, präventiv vorzugehen. Es ist wichtig, dass der Arbeitgeber, sei das Unternehmen auch noch so klein, für die Thematik sensibilisiert ist. Bei kleinen Unternehmen wäre auch eine extern mandatierte Stelle denkbar.

«Die Digitalisierung ist die 1. technische Revolution, die mehr Stress bringt als Komfort»

Der Trend geht aber in eine andere Richtung: Immer mehr Leute arbeiten im Home Office, da ist Zeiterfassung eher schwierig.

Nein, im Home Office ist die Arbeitszeiterfassung nicht schwierig. Aber natürlich bergen neuere Beschäftigungsformen andere Risiken. Sie können aber auch eine Chance sein. Wenn jemand um 17 Uhr das Büro verlässt, um danach zwei Stunden Fussball zu spielen, und dann am Abend weiterarbeitet, kann das durchaus positive Effekte haben. Es erfordert aber auch sehr viel Eigendisziplin, dass man nicht zu viel macht oder sich selbst zu stark unter Druck setzt.

Die Arbeitszeiterfassung ist extrem wichtig. Sie ist wie eine rote Ampel, die sagt: «Jetzt ist genug.»

Source: Valentin Lagger

Was soll man als Mitarbeiter tun, wenn man ständig gestresst ist oder Probleme mit Mitarbeitern hat?

Als Erstes ist sicherlich der Gang zum Vorgesetzten zu empfehlen. Gemeinsam, allenfalls auch mit Hilfe von Fachpersonen, sollte man die Ursachen zu eruieren versuchen. Wie vorher erwähnt, sind die Kausalzusammenhänge im Bereich der psychischen Gesundheit nicht immer evident.

Hat Ihre Sensibilisierungskampagne gefruchtet? Sind die Schweizer Arbeitgeber hellhöriger geworden im Umgang mit Stresssymptomen oder Hinweisen auf Belästigung?

Wir konnten eine Verbesserung der Kompetenzen der Arbeitgeber im Umgang mit psychosozialen Risiken feststellen. Aber es gibt noch immer Informations- und Klärungsbedarf. Nach wie vor kommt es vor, dass psychosoziale Risiken als individuelle Probleme der Mitarbeiter angesehen werden. Es ist auch im Interesse des Arbeitgebers, gesunde Mitarbeiter zu haben. Deshalb ist es wichtig, in Unternehmen Präventionsinstrumente zu haben, um das Auftreten von psychosozialen Risiken zu verhindern. Solche Risiken sind beispielsweise ein zu grosser Leistungsdruck oder auch unklare Schnittstellen.

Was sollte der Arbeitgeber denn konkret tun?

Er muss versuchen präventiv gegen solche Situationen vorzugehen. Studien zufolge braucht es für eine wirksame Prävention von psychosozialen Risiken nicht nur individuelle Unterstützung, sondern insbesondere die Erarbeitung eines Systems, das aufzeigt, wie die Prävention und der Umgang mit psychosozialen Risiken im Unternehmen ausgestaltet sind.

Source: Helene Obrist

Warum spielt emotionale Intelligenz im beruflichen Erfolg so eine grosse Rolle?

Emotionale Intelligenz (EQ) kennt verschiedene Namen – von «sozialer Intelligenz» bis hin zu «emotionale Stärke». Sie ist seit mehr als einem Jahrzehnt eine bekannte Tatsache. Wie stark wirkt sich emotionale Intelligenz auf den beruflichen Erfolg aus? Die kurze Antwort ist: SEHR!

IQ vs. EQ

Emotionale Intelligenz ist das „gute Verständnis von sich selbst, Selbstkontrolle, Empathie und ein natürliches Verständnis für die Entscheidungen, Bedürfnisse und Wünsche der Menschen“.

TalentSmart testete emotionale Intelligenz neben 33 anderen wichtigen Fähigkeiten am Arbeitsplatz und stellte fest, dass emotionale Intelligenz der stärkste Prädikator für Leistung ist, und erklärt 58 % des Erfolgs in allen Arten von Jobs. Von allen Menschen, die bei dieser Studie untersucht wurden, fand man heraus, dass 90 % der Leistungsträger auch eine hohe Intelligenz besitzen. Auf der anderen Seite sind nur 20 % der Leistungsträger emotional intelligent. Sie können ohne emotionale Intelligenz ein Top-Performer sein, aber die Chancen sind gering.

Das Etwas, das in jedem steckt und doch nicht wirklich greifbar ist

Mit erfolgreichen Führungskräften wie Elon Musk, die die Gesellschaft davor warnt, dass Roboter unsere Arbeitsplätze übernehmen könnten, ist es normal, dass die Zukunft der Belegschaft hinterfragt wird.

Während professionelles Auftreten und Präsenz am Arbeitsplatz wichtig sind, ist die menschliche Fähigkeit, kreativ zu sein und sich mit anderen zu verbinden das, was dich am wertvollsten macht. Dein Berufsleben und deine Karriere werden von deinem EQ enorm beeinflusst. Arbeitsplätze sind in erster Linie relationale Umgebungen, typischerweise ein Schmelztiegel verschiedener Persönlichkeiten, Fähigkeiten, Stärken und Emotionen. Daher wird EQ in jede einzelne Entscheidung und Aktion am Arbeitsplatz integriert.

Der Fortschritt am Arbeitsplatz setzt mehr voraus, als nur klug zu sein und die technische Fähigkeit zu haben, Aufgaben zu erledigen.

Die Erfüllung der Unternehmensziele ist wichtig, aber um letztlich nachhaltig erfolgreich zu sein, erfordert es Soft Skills, die Befähigung klar zu kommunizieren, Probleme in Teams zu lösen und sich mit anderen zu verstehen.

«Viele Arbeitsplätze werden verschwinden, aber die Sache, die wir immer haben werden, ist unsere emotionale Intelligenz.»

Source:  Nadja Hansen

Why Managers should care about employe loyalty

Train people well enough so they can leave. Threat them well enough so they don’t want to

Source: Richard Branson

The higher you get on the career ladder, the colder and lonelier it becomes. You may be a talented leader. Nevertheless, you will make mistakes or unpopular decisions. In the long run, your job is to make people do what needs to be done. And they feel it.

Now you add the reality of the workplace. Companies compete each other in the perfection of covering up Herzberg’s hygiene factors. They think of efficient workspace, convenient offices, competitive compensations. Still, they forget about main motivation factor – relationships.

Why?

It is cheaper and easier to keep people distracted from the stress at work with cookies. It is safer to keep employees separated, so they don’t leave in packs. Or at least don’t have enough frank talks about how unfulfilling the job is.

As a boss, do you have control other it?

Sure. It is simple.

Moreover, you don’t have to be a top executive to implement it. Be that a department, project team, or a few people you lead – the rules are the same.

Have meals together – don’t talk about the work.

Whenever possible try to have a group of people to have meals together.

There are many ways to get this going.

  • Just ask if you can join another group.
  • Initiate a lunch and invite anyone who wants.
  • Invite for a paid lunch.

In any case, it is just starters. If you can make it a pleasant time, you can quickly make it a habit.

There are several rules that I usually try to imply invisibly.

  1. No cell phones. Just say something like: “I don’t want anyone distracts us, so I just turn it off.” And do it.
  2. One topic at the table. It is not a problem when there are about four people. However, if it is a lunch for ten, they will break into the groups.

One crucial thing you need to be on a lookout.

It should not transform into a close circle group. Keep the doors open for anyone to join. Put some effort to rotate and add new people from the team.

OK, what should you do on such lunches?

Encourage people to talk about themselves.

The goal is to let people feel safe to talk about themselves. You can take the lead and tell them something interesting or funny about yourself.

Just remember to keep out of the work topics. Also, make sure that you are telling things that they can relate to.

People tend to talk about things they like. Just let them do that.

“Speech has allowed the communication of ideas, enabling human beings to work together to build the impossible. Mankind’s greatest achievements have come about by talking, and its greatest failures by not talking. It doesn’t have to be like this. Our greatest hopes could become reality in the future. With the technology at our disposal, the possibilities are unbounded. All we need to do is make sure we keep talking.” – Stephen Hawking

The benefits are huge. You get to know your team better. You find out their desires and goals. Sometimes, they will share fears and insecurities. Most importantly sooner or later you will get permission to care for more private and intimate matters.

You can leverage all of that in different ways. Develop better motivation strings. Show compassion and care during their difficult periods. Become a friend.

There is also an excellent practice for newcomers. Ask them to provide a small visual presentation about themselves. It can be a photo collage, a mind map, a story. Again, the catch is to describe non-work related sides of a person. It helps to find similarities and connection points for the people.

But it is not enough to build bridges between several persons. Moreover, not all them will be able to become friends and match with each other.

So what can you do?

Lead by Example – Care About Your Team

You can set the tone and baselines.

Show that people can interact and have fun. Show that it is OK to help and care for others. Let them see that you care for healthy relationships in the teams.

Lots of articles on this topic suggest approaches applicable for some tragic events, difficult emotional periods, etc. I say, start from the communication on a basic level.

People spend more and more time on social media for a reason. It is more rewarding and pleasant.

If you want to engage your team in old-fashion talking, you need to suggest something better in return.

And you can do it.

Talk to people to reduce stress and uncertainty, to encourage, to laugh and build connections. Show them, how recovering and relaxing it may be to have a cup of coffee or a mug of beer with you.

They will follow and soon you will see how seamless it will be become to introduce similar activities.

Takeaway

As a leader, you need to encourage your people to talk and interact on a personal level. With all the benefits of social media and world outside the office, you have to work hard. Moreover, you need to make a conscious decision yourself to make the work a better place. Do you actually want that?

Source: Brigitte Hyacinth

Leaders who don’t listen will eventually be surrounded by people who are nothing to say – Andy Stanley

Sales and salespeople are limited by leadership effectiveness. Salespeople will rise to the leader, limit themselves to the leader, get squashed by the leader, or leave to avoid getting limited or squashed.

To grow a successful sales-driven business, leadership skills need to mirror and stay on pace with sales skills. When they get out of balance, and sales skills or growth are outpacing leadership skills, problems begin. Communication is usually the first area where problems become obvious, and if they are not resolved, they will bleed into every area of the business. Eventually, if leaders are not upskilled, sales will slump, turnover will increase, and your key players will begin to leave.

Sales leaders who practice effective communication and leadership skills will inspire and require better sales results. Part of this training includes realizing that their sales team is a segment of their customer base and that leading them effectively requires at a minimum the same selling skills that they deploy with their premium customers. If they also serve their team by ‘clearing the path’ (listening for obstacles that prevent them from achieving their highest production and removing them), they will build productivity, loyalty and retention.

Here are a few examples of how your sales team flourishes or dies by your sales leaders:

Leaders who effectively lead salespeople do these things well:

  • They listen
  • Listening for areas to praise
  • Listening for opportunities to coach and evolve
  • Listening for opportunities to clear obstacles out of the way
  • They ask smart questions to inspire creativity and creative solutions
  • They look for behaviors to praise vs. behaviors to criticize
  • They observe, relate to and value the happiness and well-being of their team as much as their productivity
  • They engage in difficult conversations when necessary
  • They offer genuine opportunities to grow and evolve
  • They perceive themselves as both servants and leaders

Leaders who limit salespeople do these things:

  • They don’t make themselves easily accessible to their sales team
  • They avoid conversations when possible
  • They always seem in a hurry
  • They aren’t organized & often miss appointments
  • They don’t follow up the way they say they will
  • They offer praise only when salespeople ask for it
  • They serve only when salespeople demand or require it
  • They offer few or no opportunities to grow and evolve and provide little constructive feedback

Leaders who squash salespeople and hold them back do these things:

  • They are focused on themselves and their career aspirations at the expense of the team
  • They are superficial and fail to build trust with their team
  • They perceive salespeople as necessary ‘evils’ rather than solutions
  • They have not developed excellent listening skills
  • They ask questions only for their own benefit – not for the benefit of the salespeople
  • They offer superficial praise, usually for following them
  • They expect salespeople to serve them and to make their job easier
  • They tend to attract ‘yes’ people instead of producers

Source: Karen Joy

Leaders Need To Be Genuinely Interested In People

One of the key aspects of leading people effectively is the ability to show genuine interest.

What do I mean by genuine interest? I mean that not only you act as that you care, but you really do care and listen to what people are saying. It is easier said than done. Especially, when you just want to get the job done and you may not care about the employee at all. If that is your case then face the sad truth: you are not a leader. At best you are a manager who manages budget, projects, numbers, who needs to use authoritative style of management, and who won’t be followed. However, if you truly want to change you can. Some people are more adept at caring, have more empathy and are more people oriented. Others may be more task oriented and may not have the curiosity and interest in the other people’s lives and problems. However, as a leader it is your responsibility and in fact your purpose to be there for your team.

What are the advantages of being genuinely interested in others?

For a leader there are couple of key outcomes when you master this skill.

  • You would be able to build a rapport and show that you care.
  • You would be able to show your team that their work matters.
  • You would be able to listen better and put things in context.
  • You would be able to create a feeling in others that they are not just a number in a spreadsheet but that you appreciate them as human beings.

All in all you would be able to build a team of engaged individuals who will love what they do, who will respect you, enjoy working with you, and ultimately will be much more motivated and productive.

The good news is that the ability to be genuinely interested in people is something that can be learned.

  • You can learn to be interested in others.
  • You can learn to care about others around you.
  • You can learn to trust people around you.

By doing this other people will be interested in you, will care about what you have to say and will trust you. The bad news is that it takes lots of effort and time and you need to be willing to change a bit who you are. If you decide to change who you are you need to be aware of the impact of the change on you, your personal and professional life and on people around you. The change will be probably pretty slow and needs some careful consideration before you start.

I don’t have a recipe for how to do it as each of us is unique, but I can offer you couple of thoughts that can help you with this learning process. Depending on your habits, on your beliefs, learned behavior and generally on who you are you may need to build this skill in phases.

1. Announce it to the world

At the beginning, you will most likely only pretend. Wait a minute. Leader and pretending? That doesn’t sound right. But again, you need to start somewhere and let’s allow ourselves (as learners of this new skill) the option to pretend, having the greater good in mind. You are doing this with genuine interest in developing a particular skill. You may also want to announce this to the world, meaning your team. For example „Team, I realized that I don’t pay enough attention and don’t show interest in you and what you do. Please, help me to change this.“ This statement doesn’t make the pretension right, but it buys you time as people will understand what you are trying to achieve and will be more lenient for some time in this regard.

2. Focus on the person

When you talk to a person make sure you focus only on that particular individual and don’t get distracted by anything else. You need to, not only pay attention, but let the other person know that you are paying attention. This means that your whole body language must be in sync with what you are saying. Stop doing whatever you are doing, face the person, make eye contact, and listen.

Let me give you an example to illustrate. One thing that you can see in the business world very often, especially in fast-paced environments is that people are always busy, always online, reading emails, fiddling with their Samsung or iPhone. When you come to such a person with request or question he may not even glance at you, may continue writing his message and just asks, „how can I help you?“ So his words are saying, yes, I care about your problem, but his whole body language sends a very clear message, „don’t you see I’m busy? I really don’t care about your problem, go away.“

„Treat each conversation like a surgical operation. Give it your undivided attention, your voice, eyes, mind and body must be as one.“

The leader who shows genuine interest would stop writing, maybe took a deep breath to switch from one context to another, face you, fully focus on you as a person and then ask how can be of help. The experience for you is very different and so it is for the leader. He genuinely cares and wants to help you. He understands that if he just half-listens not only he may not understand what message you try to get across, but he knows that you will also have a rather negative experience and will not feel like being treated with respect. Even if you caught the leader at a wrong time and he really cannot make the time for you just now, he still needs to switch the context, focus on you, ensure he doesn’t appear irritated, use the right tone of voice and ask you to come at another time.

3. See the world through their eyes

Another important thing that will help you to build a genuine interest in others is to be willing to step into their shoes and look at the world through their eyes. It may very well be that the topic someone came to you with is on the surface not important for you but it may be vital to that person. That makes it vital also to you as a leader who is responsible for that particular person. If you really don’t understand and feel like the topic is no priority, use the coaching approach and ask, „why is it important to you?“ The person in question will have to think why this is a topic he cares about thus giving you a chance to understand him better.

If even the person admits that it is not a critical thing you can then easily move the discussion to another time or just let the person to come up with the answer himself by returning the question „So what would you do?“ or „What do you want to do about it?“ Of course, empathy and tone of voice play a key role so you are seen as someone who genuinely cares and tries to help.

At the end it all boils down to a simple human condition called curiosity. If you want to be a great leader who cares about his team and is able to show a genuine interest then remember the days when you were a kid curious about everything and everyone around you. It will serve you well.

Source: Tomas Kucera

Wo befinden Sie sich auf der Leadership Leiter?

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Es wird immer gute Gründe geben, ein Risiko nicht einzugehen. Aber wenn man immer nur macht, was in der Vergangenheit funktionierte, wird man eines Tages aufwachen und feststellen, dass man überholt worden ist.

Source: Clayton Christensen