Why I’m doing a postgraduate study for Chief Digital Officer at SIB Zurich?

Say Goodbye To Knowledge Workers And Welcome To Learning Workers

Primarily because the global digitization will have a bigger impact on our future than the Industrial Revolution at the end of the 18th and beginning of the 19th century.

Secondly, because a fundamental shift has taken place, how to learn and how to build know-how.

SIB

Dipl. Chief Digital Officer NDS HF

Read the article of Jacob Morgan below and let me know what you are thinking about.

In today’s workplace environment, does it matter what you know or how you know it? It turns out how we value workers is changing, and the emphasis now is on learning and adapting instead of coming into a job with the skills required to do everything.

In the old system of working, you were often categorized as a “knowledge worker” if you dealt with knowledge and information, which applied to most everyone working in an office. That meant workers basically fell into two categories: knowledge workers (in offices) and manual workers (in factories).

The idea of knowledge workers stemmed from the old-fashioned practice of getting knowledge from an apprenticeship. If you wanted to be a bookkeeper, you needed to apprentice with a bookkeeper; if you wanted to be a manager, you needed to apprentice with a manager. What gave people the power to be knowledge workers was the specific knowledge they gained from their apprenticeships. That practice has taken modern shifts through college learning and internships, with people gaining the specific skills they need in professional, university, and vocational training that translates directly to the workplace

But there’s one major difference in today’s modern workplace—we can instantly learn anything, anywhere. All it takes is a smartphone. Knowledge used to be a commodity that only a few people had and that was passed down through specific channels. Today, knowledge on just about anything is available on the Internet. Want to know how to change the oil in your car, organize your office in an efficient way, or learn a new computer program? It’s all available through social media, YouTube, Google, and many other outlets. These days, instead of being an apprentice and working your way up the company, all you need to be the smartest person in the room is a smartphone.

This new movement is the age of the “learning workers.” Yes, these people largely have college degrees and advanced training, but what sets them apart is their knowledge of how to learn. Instead of having a set of specific skills, learning workers have the skills to learn as they go, adapt, and apply their learning to new situations and issues. While an old-fashioned bookkeeper may have entered the workforce with knowledge passed down from a predecessor of how to work the systems, today’s accountants and bookkeepers are taught to think for themselves and apply the principles they learned to a variety of situations, continuing to adapt and learn as they go.

A learning worker is far more valuable to an organization because he or she can adapt with a changing workplace environment. While having specific skills about certain industries or technologies may have worked hundreds or even tens of years ago, these days technology is changing at too rapid a pace to be pigeon-holed by only knowing how to use certain programs or systems.

Alongside the growth of learning workers comes the growth of learning organizations. These organizations are led by learning workers who adapt and evolve as the industry changes. Instead of having a stiff business plan and set of processes, learning organizations value collaboration and innovation. As the future of work continues to take shape, learning organizations are the ones that will be leading the pack.

Transitioning from a knowledge worker to a learning worker can be difficult, especially because our working society has ingrained a certain process in us for so long. But as a new generation of workers enters the office and brings with them fresh perspectives and a thirst for knowledge and growth, their learning worker drive can change the face of the workplace.

What do you think of learning workers? How could you be a learning worker in your environment?

Source: Jacob Morgan

Wölfe fressen Schafe. Die Geschichte vom Wolf und dem Schaf von David Hutchens – Business Transformation

Wissensmanagement und lernende Organisationen sind ohne Verständnis der beteiligten Individuen weder denkbar noch machbar

Im Rahmen des Chief Digital Officer (CDO) Nachdiplom Studiums beim Schweizerischen Institut für Betriebsökonomie in Zürich hatten wir die Gelegenheit eine Prüfungsarbeit im Bereich Business Transformation abzulegen.

Ein Dank an dieser Stelle an die hervorragenden Dozenten

welche uns mit enormem Fachwissen, spannenden Details, hohem Engagement Erfolgsfaktoren der Business Transformation vermittelt haben.

Im Rahmen dieser Prüfungsarbeit bin ich auf folgende Geschichte aufmerksam geworden welche die Komplexität von Business Transformationen auf einfachste Art und Weise wiederspiegelt.

„Outlearning the wolves“ – eine Geschichte von David Hutchens (1998)

Eine Vorbemerkung: Sie wissen, was ein Wolf ist? Sie wissen, was ein Schaf ist? Nun: Wölfe fressen Schafe. Noch Fragen? Wölfe haben schon immer Schafe gefressen und das wird auch in Zukunft so bleiben. Wer ein Schaf ist, akzeptiert das so.

Nun die Geschichte: Es war einmal eine Schafherde, die lebte auf einer schönen saftig grünen Weide. Aber die Schafe hatten keinen Frieden, denn die Wölfe überschatteten ihr Leben. Manchmal, wenn die Schafe am Morgen aus dem Schlaf erwachten, war wieder eines von ihnen gegangen – wahrscheinlich angerichtet für ein Wolfsmahl mit Spargelspitzen. Die Weide war umzäunt von einem spitzigen Stacheldraht. Aber die Wölfe kamen trotzdem. Die Herde wurde über die Jahre hinweg dennoch immer größer. Man rechnete mit gelegentlichen Verlusten – so traurig das auch war. Aber es war eben schon immer so.

Ich möchte Ihnen nun Otto vorstellen. Aber Vorsicht: Schließen Sie Otto nicht allzu sehr ins Herz; ihn erwartet in dieser Geschichte ein jähes Ende. Otto war traurig über die Resignation in seiner Herde. „Ich habe einen Traum …,“ sagte Otto und erklomm einen Hügel, damit ihn alle hören konnten. „Ich träume von dem Tag, an dem kein Schaf mehr für ein Wolfsmahl sterben muss.“ „Das ist absurd,“ sagte Shep, das Schaf. „Der Wolf ist so sicher wie der Sonnenaufgang am Morgen.“ „Ich glaube auch, dass das vorherbestimmt ist,“ fügte ein anderes Schaf hinzu. „Denn schau selbst, wie unsere Herde im Schatten des Wolfes wachsen konnte.“ Das machte Otto nur noch trauriger. „Solange der Wolf da ist, ist unsere große Anzahl nur die halbe Wahrheit,“ sprach Otto. „Wir reden uns stark und sehen nicht, wo wir schwach sind. Wir sagen alle, gegen den Wolf kann man nichts machen. Aber woher wissen wir denn, dass das wahr ist?“ Ein Schaf namens Curley antwortete: „Es ist wahr. Nicht einmal der Zaun kann die Wölfe fernhalten. Sie haben wohl gelernt, wie man über den Zaun springt. Wölfe lernen sehr schnell.“ „Dann müssen wir eben noch schneller lernen,“ sagte Otto. „Wir müssen eine lernende Schafherde werden.“

„Aber wir lernen doch,“ Shep war offensichtlich eingeschnappt. „Erst kürzlich habe ich gelernt, mir mit meinen Zähnen einen Dorn aus dem Huf zu ziehen.“ Der Rest der Herde schaute Shep interessiert an. „Und ich habe gelernt, ein Loch zu graben, schaut mal!“, sagte Gigi und begann, den Boden zu traktieren. „Und ich kann mit meiner Schnauze Steine zusammenschieben und einen Haufen machen,“ sagte Jerome. Aufgeregtes Gemurmel machte sich breit. Für die Welt der Schafe waren diese Dinge ziemlich innovativ. „Diese Art des Lernens ist ein guter Anfang,“ meinte Otto. „Solche Dinge müssen wir zum Wohle der ganzen Herde nutzen. Aber für das Wolfsproblem wird das nicht genügen. Wir brauchen eine andere Form des Lernens.“ Die Schafe versuchten zu verstehen. Nach einigen Minuten sprach Curley: „Vielleicht sind wir vor den Wölfen sicher, wenn wir uns nachts zusammenrotten und im Kreis schlafen.“ „Aber das berührt nicht wirklich das Wolfsproblem,“ sagte Marietta, ein junges Schaf. Doch niemand hörte sie; die Schafe waren zu fixiert auf Curleys Idee. „Ja, ja,“ riefen alle durcheinander, „heute Nacht schlafen wir im Kreis.“ Otto war frustriert über diesen Lernversuch. Er freute sich zwar, dass die Herde lernen wollte – das war ein erster Schritt; aber der erschien ihm einfältig. „Das Einzige, was ich jetzt tun kann,“ dachte er, „ist heute Nachtwache zu halten.“ Otto setzte sich an einen Baum und sah zu, wie es Nacht wurde. Am nächsten Morgen war er gegangen.

Als die Herde erwachte und sah, dass Otto weg war, waren alle entsetzt. „Otto war ein gutes Schaf,“ seufzte Shep. „Er gab uns eine Vision für bessere Tage,“ lobte Curley. Jerome sagte gar nichts; er schob Steine zu einem Haufen zusammen. „Diese Wölfe,“ klagte Curley, „es ist alles ihre Schuld.“ „Die Wölfe sind einfach zu klug; wir werden ihnen nicht Herr,“ sagte Shep. „Wenn nur dieser dumme Zaun höher wäre!“ Die Schafherde war niedergeschlagen. Schließlich ergriff Marietta, das junge Schaf, wieder das Wort: „Warum kommen die Wölfe nur manchmal und nicht ständig?“, fragte sie in die Runde. „Wenn Wölfe klug sind und über den Zaun springen können, warum kommen sie dann nicht jede Nacht? Wenn ich ein Wolf wäre, ich würde das tun.“ Die anderen schauten sie verdutzt an. „Vielleicht sind die Wölfe gar nicht so mächtig, wie wir glauben,“ fuhr sie fort. „Es gibt etwas, das sie aufhält – wenigstens manchmal.“ „Worauf willst Du hinaus?“, fragte Shep. „Ich sage dasselbe, was Otto sagte: Wir müssen lernen; wir müssen zusammen lernen und wir müssen schneller lernen als die Wölfe.“ „Wir haben doch schon versucht, eine lernende Herde zu sein,“ gab Shep zu bedenken. „Das war nur ein erster kleiner Schritt,“ sagte das weise junge Schaf. „Seht selbst, was passiert ist: Wir haben unser Handeln geändert, aber nichts damit erreicht. Wir müssen wohl auch anders denken; und vor allem müssen wir anders lernen.“ „Aber wie?“, wollte nun jeder wissen. „Ich sehe da drei Dinge: Erstens müssen wir unser Lernen von Ottos Vision lenken lassen. Zweitens müssen wir überdenken, ob Wölfe wirklich so klug sind, wie wir bisher glaubten. Drittens müssen wir mehr über Wölfe wissen und ihr Tun verstehen lernen. Lasst uns losziehen und Ideen sammeln und Informationen einholen. Lasst uns so viel wie möglich über Wölfe herausfinden und dieses Wissen dann teilen.“ Die Schafe zogen los.

Einige Schafe waren ziemlich sauer über Mariettas Worte. „Lernen – schön und gut. Aber wenn der Zaun nicht hoch genug ist, können wir nichts tun. Wir haben nicht die Möglichkeiten, ihn höher zu machen.“ „Diese Respektlosigkeit vor unseren Vätern, die uns gelehrt haben, dass Wölfe zum Leben gehören. Da kommt so ein junges Lamm und will alles besser wissen.“ Andere nahmen sich Mariettas Worte zu Herzen: „Marietta hat Recht. Die Wölfe scheinen nur manchmal zu kommen; das macht keinen Sinn.“ „Letzten Sommer, als wir diese Trockenheit hatten, schienen die Wölfe sehr viel häufiger zu kommen. Hmm ….“ „Vielleicht springen die Wölfe gar nicht über den Zaun ….“

Als alle Schafe wieder zusammenkamen, herrschte Unruhe. Shep begann: „Freunde, wir haben uns heute hier versammelt, um Otto und seiner Vision zu gedenken. Hat jemand etwas mitzuteilen?“ Sogleich brach eine Diskussion darüber aus, ob Wölfe über den Zaun springen können oder nicht: Wie konnte es sein, dass bei Trockenheit viele Schafe verschwinden, nach starken Regenfällen dagegen nicht. Da platzte Curley völlig außer Atem in die Versammlung. „Schnell, folgt mir!“, rief sie. Alle rannten blindlings hinter ihr her. Bald kamen sie an eine Stelle des Zauns, unter der ein kleiner Bach hindurchfloss. „Schaut!“, rief Curley und deutete mit ihrem Huf auf ein kleines Knäuel Wolle, das am Stacheldraht direkt über der Wasseroberfläche hing. „Ich habe systematisch den Zaun abgesucht und das entdeckt, aber ich weiß nicht genau, was es bedeutet,“ sagte sie. Die Schafe sahen sich fragend an. Schließlich rief einer aus: „Ich hab’s! Die Wölfe kommen gar nicht über den Zaun. Sie kommen unter dem Zaun hindurch!“ Ein anderes Schaf ergänzte: „Das macht Sinn: Wenn Trockenheit herrscht, fließt kein Wasser und die Wölfe kriechen unten durch.“ „Und wenn es geregnet hat, gibt es zu viel Wasser und die Wölfe kommen nicht unten durch,“ meinte ein anderer. Die

Aufregung wuchs merkbar. „Das bedeutet: Wölfe können nicht schwimmen!“ Alle lachten herzhaft. „Da gibt es nur ein Problem,“ dämpfte jemand die Euphorie, „wir haben keine Macht über den Regen. Wir sind weiter den Wölfen und jetzt auch noch dem Wetter ausgeliefert.“ Es kehrte Stille ein in die Herde. Dann sprach Gigi: „Ich denke, wir schauen mal wieder auf das falsche Problem. Es ist wahr, dass wir das Wetter nicht steuern können. Aber wir können den Bachlauf steuern. Seht her!“ Gigi begann, ein Loch zu graben; bald schlossen sich andere an. „Steht nicht herum! Jeder hilft!“, rief jemand. „Nun … ich kann mit meiner Nase einen Steinhaufen machen,“ bot Jerome an und fing an, einen kleinen Damm zu bauen. Shep stand da und zog den Schafen Dornen aus den Hufen, die sie sich vom Graben zugezogen hatten. Bald wurde ein kleiner Teich um den Zaun herum erkennbar. Selbst erstaunt über diesen Erfolg brachen die Schafe in ein spontanes kollektives Blöken aus.

In den Tagen, die folgten, hatten die Schafe einen wundervollen Teich, an dem sie trinken, plaudern und spielen konnten. Aber das Beste war, dass die Wölfe nicht mehr kamen … es verschwanden keine Schafe mehr … und die Angst war gegangen. „Schön, dass wir eine lernende Herde geworden sind,“ werden die Schafe beim Schlafengehen wohl gesagt haben. „Ein gutes Gefühl zu wissen, dass wir so etwas nicht mehr mitmachen müssen.“ Aber Schafe, aufgepasst: Die Wölfe schlafen nicht. Wer weiß, was Ihr bald schon Neues mitmachen müsst.

Was hat diese Geschichte von den Schafen und Wölfen mit Wissensmanagement zu tun?

Ob man nun einen Weltkonzern, einen Mittelstandsbetrieb, eine Schule oder eine Hochschule vor sich hat: Alle diese Organisationen stehen wie die Schafherde in unserer Geschichte vor der Notwendigkeit zu lernen. Und wie in der Geschichte trifft man mit dem Aufruf, zu lernen und mit Wissen intelligent umzugehen, zunächst auf Abwehr. Shep jedenfalls war entrüstet über Ottos Lernplädoyer: „Wir lernen doch,“ meinte er schroff, denn der Aufruf zum Lernen impliziert, dass man dies bisher versäumt hat. Und es stimmt ja: Wissen und Lernen haben natürlich schon immer eine zentrale Rolle in Organisationen gespielt – die Frage ist nur, wie systematisch, bewusst und planvoll der Umgang mit Wissen und die damit angestrebten Lernprozesse praktiziert wurden und werden. Und genau hier liegt das „Neue“ am Wissensmanagement: Nämlich den Umgang mit Wissen nicht dem Zufall zu überlassen, sondern gestaltend und – wo es geht und Sinn macht – auch steuernd in Wissensprozesse einzugreifen. Shep, Gigi, Jerome – alle haben sie neues Wissen und Können aufgebaut, aber sie haben es für sich behalten und weder den anderen Schafen gezeigt noch in der Herde geteilt. Es gab weder Konzepte noch Methoden, die dies gefördert und unterstützt hätten – es gab kein Wissensmanagement

Was erzählt uns die Geschichte noch? Die Geschichte erzählt auch vom Erfolg einer Vision – einer Leitidee, die das Denken und Wahrnehmen erweitert und dann die Handlungsmöglichkeiten so ausbauen kann, dass greifbarer Nutzen resultiert. Otto hatte einen Traum: In diesem Traum hörten die Schafe auf, ohnmächtige Opfer zu sein, sie hörten auf, das schiere Überleben bereits als Erfolg zu verbuchen. Ottos Traum von dem Tag, an dem kein Schaf mehr für ein Wolfsmahl sterben muss, hatte Katalysatoreffekt. Doch die Leitidee allein reichte noch nicht. Erst als Marietta gewissermaßen eine neue Theorie aufbrachte, in dem sie die Macht der Wölfe in Frage stellte, bewegte sich etwas. Und sie führte nach Ottos Vorbild auch eine neue Methode ein: das Gespräch und den gegenseitigen Austausch. Der Durchbruch stand bevor, als alle das gemeinsame Interesse hatten, den Wölfen endlich Herr zu werden, und an einem Strang zogen: „Lasst uns losziehen, Ideen sammeln, Informationen einholen und Wissen teilen,“ lautete Mariettas Aufruf – ein Aufruf zur Netzwerkbildung, wenn man es einmal modern ausdrücken will. So simpel dieser Aufruf klingt, so sehr ist er doch ein strukturelles Novum vor allem in hierarchisch aufgebauten Organisationen. Letztlich aber – und das führt uns die Geschichte ebenfalls vor – sind es die Kompetenzen jedes Einzelnen, die eine Organisation zu einer lernenden Organisation machen: Ohne Gigis Können im Graben, ohne Jeromes Steinhaufen-Fähigkeit und ohne Sheps unterstützende Fertigkeit des „Dornen-Ziehens“ wäre der rettende Teich niemals entstanden. Wissensmanagement und lernende Organisationen sind ohne Verständnis der beteiligten Individuen weder denkbar noch machbar.

Unternehmenskultur als Basis des Wandels

Um einen Wandel als Leader erfolgreich durchführen zu können, ist es wichtig, sich selbst gut zu kennen und für die Transformation eine klare Vision zu haben. Diese Selbstkenntnis, gepaart mit einer klaren Vision, ist eine wichtige Basis für eine strukturierte Umsetzung mit allen Beteiligten.

Bei Business Transformationen agiert der CDO als Katalysator und initialisiert dabei Prozesse, bringt neue Business Werkzeuge für Prozesse in das Unternehmen ein und begeistern dabei vor allem die Anwender und Teammitglieder für eine nachhaltige Positionierung. Solche Transformationsprojekte werden durch den CDO im Alltag typischerweise identifiziert, anstossen, gesteuert, angepasst und auch wieder erfolgreich abgeschlossen. Die kommunikativen und transformativen Fähigkeiten stellen in dieser Rolle einen wichtigen Erfolgsfaktor dar.

Size Profil

SIZE PROZESS® Persönlichkeitsprofile stehen für eine einzigartige Analyse der Persönlichkeit über das gesamte Spektrum von Begabungen, Stärken und Talente bis zu möglichem Stress und Misserfolgsmustern. Sie zeigt, was eine Person tun kann, um den eigenen Pool an Ressourcen und Potenzialen zu nutzen und um kreativ, energievoll sowie effektiv und produktiv zu sein.

Holacracy:

Eine Organisationstheorie, bei der Befugnisse und Entscheidungsfindung auf sich selbst organisierende Teams verteilt werden anstatt über eine traditionelle Management-Hierarchie.

Traditionell sind Firmen hierarchisch organisiert. Die Abläufe sind entsprechend kompliziert. Holacracy ist dagegen ein Konzept, das auf Eigenverantwortung der Angestellten setzt. Interessanter NZZ Artikel.

Diversity

Diversität ist ein Konzept der Soziologie und Sozialpsychologie, das in der Wirtschaft, Gesellschaft und Wissenschaft analog für die Unterscheidung und Anerkennung von Gruppen- und individuellen Merkmalen benutzt wird. Häufig wird der Begriff Vielfalt anstelle von Diversität benutzt. Diversität wird klassischerweise auf folgenden Ebenen betrachtet: Kultur (Ethnie), Alter, Geschlecht, sexuelle Orientierung, Behinderung, Religion (Weltanschauung).

Gesellschaftliche und wirtschaftliche Trends verändern unsere Arbeitswelt. Demografische Entwicklung, Globalisierung, Wertewandel, sinkende Erwerbstätigenzahlen, ein wachsender Anteil erwerbstätiger Frauen, mehr Menschen mit Migrationshintergrund – das sind die Bedingungen, unter denen sich Unternehmen und Institutionen heute agieren. Ihr Erfolg hängt davon ab, wie sie sich in globalisierten Wirtschaftsströmen und im Wettbewerb um qualifiziertes Personal behaupten können. Diversity Management hilft, auf diese Trends zu reagieren. Mehr noch: Es zeigt Wege auf, sie zu nutzen.

Marke & Positionierung

Marken sind die Wegweiser im überbesetzten Dschungel der Neuzeit. In nahezu jeder Produkt- und Dienstleistungskategorie gibt es eine Vielzahl von Angeboten und ein Überangebot an Lösungen. Vermutlich jeder Marketingmanager muss sich daher mit derselben Fragestellung auseinandersetzen:

  • Wie differenziere ich mein Leistungsangebot?
  • Wie schaffe ich bei meinem Zielkunden mehr Reichweite, Interaktion und damit auch Transaktionen.

Über die letzten Jahre hinweg hat sich in der Marketingpraxis ein breiter Kenntnisstand zur Markenpositionierung etabliert. Eine stark positionierte Marke bietet nachweislich einen direkten und positiven Impuls auf den ROI (Return on Investment) eines Unternehmens.

Neue Strategie Modelle

Nachhaltiges Wachstum basiert auf einer klaren Strategie. Einer Strategieentwicklung – Von der Analyse über die Vision bis hin zur Implementierung.

Projekte starten in der Regel mit einer Analyse zur Standortbestimmung. In einem nächsten Schritt wird die Strategie erarbeitet. Eine Strategie kann von der Neukundengewinnung, der Lancierung eines neuen Produktes über das Erscheinungsbild und die Identität der Firma bis hin zur kompletten Neupositionierung in einem neuen Markt reichen.

Jedes Start-Up, jedes KMU und generell jeder Gründer muss sich regelmässig fragen, wie sie ihre Organisation nachhaltig wachsen lassen können. Was ist die richtige Strategie, um sich im Markt von den Wettbewerbern abzuheben und potenzielle Kunden anzusprechen? Was sind die Unterscheidungsmerkmale und machen diese wirklich das Unternehmen besser? Wie kann man positive Merkmale konservieren und weiterentwickeln, so dass die Organisation nicht von der schnellen Marktentwicklung überrannt wird?

Business Ecosystem

Bereits in den 90er Jahren tauchte der Begriff der Business Ecosystems auf, der heute aus dem Wirtschaftsleben nicht mehr wegzudenken ist. Ziel eines solchen Systems ist die Bündelung von Wissen in einem Unternehmen. Dies geschieht durch die Vernetzung mit allen internen wie externen Stakeholdern und – was die Besonderheit ausmacht – dem Wettbewerb.

Business Ecosystems verbinden Unternehmen und vernetzen deren Daten, Maschinen oder auch Menschen, sind aber weit mehr als eine normale Kooperation. Die Partner eines Ecosystems ergänzen ihr eigenes Portfolio mit den Stärken der Kooperationspartner aus ihrem Netzwerk und können so noch erfolgreicher und schlagkräftiger agieren. Auf einer hohen Vertrauensbasis etabliert sich eine nachhaltige Kooperation, die nicht nur neue Innovationen fördert, sondern auch deren Umsetzungszeiten und Kosten reduziert.

Intrapreneurship mit Swisscom Kickbox

Swisscom Kickbox – eine Bottom-Up-Initiative, welche die Schweizer Innovationslandschaft verändern will.

Ein Jahr ist es her, seit das Intrapreneurship-Programm Kickbox bei Swisscom als Bottom-Up Initiative im kleinen Rahmen gestartet ist. Mittlerweile ist die Kickbox zur Erfolgsstory geworden, die nicht nur innerhalb von Swisscom zahlreiche Projekte ins Rollen gebracht hat, sondern auch das Interesse von anderen Firmen geweckt hat – und mit einem Cross-Company Ansatz nun dem Thema Intrapreneurship in der Schweiz mehr Gewicht gibt. Ein Update

Extrem inspirierend! Es hat Spass gemacht die Möglichkeit gehabt zu haben hinter die Kulissen einer solch innovativen Initiative

Fantastische Sendung von SRF „Dataland“ Sehr empfehlenswert!

In welchem Datenland wollen die Schweizerinnen und Schweizer zukünftig leben?

Dieser und weiteren Fragen rund um die Digitalisierung in der Schweiz nimmt sich SRF im Rahmen des nationalen Themenabends «Dataland» an.

Susanne Wille führt durch die Sendung.

Zur Sendung

Schon wieder New Work? Jetzt aber mal Klartext!

New Work – fast Jeder spricht darüber, das Thema füllt Veranstaltungen, Zeitschriften und diverse Online Medien. Diverse selbsternannte Experten verkünden dort die Heilsbotschaft von einer „besseren Arbeitswelt“, in der es nur noch um Selbstverwirklichung, Worklife Balance und Basisdemokratie geht – das es letztlich für Unternehmen um die Schaffung von Werten für Kunden geht und für diesen auch einmal die Extrameile zu gehen, wird hierbei gerne vergessen. Auch das wir uns in einem internationalen Wettbewerbsumfeld bewegen, in dem Krawatten ablegen, Sneakers tragen und Latte Macciato trinken nicht ausreichen, um sich langfristig zu behaupten, wird oftmals ausgeklammert. Verlangt dann ein Business Verantwortlicher Überstunden oder einen ausserordentlichen Einsatz (… wie letztes Jahr z.B. bei Elon Musk geschehen, der seine Mitarbeiter explizit zu Überstunden aufgefordert hat, weil es mit der Tesla 3 Produktion nicht wie gewünscht lief …), so ruft dies schnell die New Work Fundamentalisten auf den Plan. Diese beklagen dann, wie sehr dieser Appell „im völligen Widerspruch mit den Prinzipien von New Work stehen“. Ich würde gerne im Folgenden mit einigen New Work-Mythen aufräumen, die mir in meiner Projektarbeit immer wieder begegnen.

New Work = Freizeitoptimerung?

Blödsinn! Es geht bei New Work vielmehr um Selbstverwirklichung, Sinnstiftung und Abbildung der individuellen Lebenssituationen und Präferenzen.

Fritjof Bergmann hat so schön gesagt, es geht um das „was wirklich, wirklich wichtig ist“.

Und wäre es nicht toll, wenn das nicht nur in der Freizeit geschähe, sondern auch während der Arbeitszeit? Wenn ich z.B. an meinen Schwiegervater denke, der Dirigent in Shanghai ist, so beschäftigt sich dieser laufend mit klassischer Musik. Ist das dann Arbeit? Irgendwie schon. Ist das Sinnstiftung? Ja. Und wenn ich an meine eigene Unternehmensgründung in der toughen New Economy-Zeit zurückdenke, da waren 72 Stundenwochen und Nachtschichten absolut normal. War das dann kein New Work? Für mich war es zumindest eine der grössten Sinnstiftungen überhaupt – nämlich mein eigenes Ding machen. Hatte ich dann etwa keine Work-Life-Balance? Die Frage ist hier eher, wie man die individuelle Work-Life-Balance definiert. Und wenn man sich im Fall Tesla mit aller Energie zur Verwirklichung einer durchaus tollen und motivierenden Idee einbringt, dann ist das aus meiner Sicht sehr gut mit New Work vereinbar. Vielmehr fehlt es uns aus meiner Sicht gerade in Deutschland an Gründerpersönlichkeiten, die so visionär sind wie ein Elon Musk – doch das ist eher ein Thema für einen weiteren Beitrag.

New Work bedeutet, nur noch 30% der Zeit für seinen Job aufzuwenden

Das ist eine schöne Vision, die viele hegen: weniger arbeiten. Aber das hat nichts mit New Work zu tun. Bei der Idee geht es schliesslich um die Verbindung von etwas, das uns Spass macht, das wir vielleicht auch in unserer Freizeit verfolgen, mit dem, für das wir bezahlt werden. Wenn das der Fall ist, warum dann weniger arbeiten?

Wenn mal die Maschinen kommen und unsere Aufgaben übernehmen, mögen 30 Prozent Arbeit ein Szenario sein, genau wie das bedingungslose Grundeinkommen. Allerdings haben bisher alle technologischen Entwicklungen dazu geführt, dass es ausreichend neue Tätigkeiten gibt, auf die sich die Menschen dann stürzen. Hoffentlich sind es die, die uns glücklich machen.

New Work bedeutet, nur noch virtuell unterwegs zu sein

Diesen Punkt greife ich deswegen auf, weil gerade im Umfeld deutscher Grosskonzerne die New Work Diskussion schnell und gerne auf mobiles und virtuelles Arbeiten reduziert wird. Eine nicht nur extreme, sondern teilweise sinnfreie Verkürzung. Ja, es ist wichtig, Mitarbeitern und Führungskräften die Möglichkeit zu bieten, mobil und unabhängig von Ort und Zeit zu arbeiten. Und dies sowohl in Bezug auf regulatorische Rahmenbedingungen (Mitbestimmung, rechtlicher Rahmen) als auch auf die entsprechende IT-Ausstattung. Fragt man allerdings gerade bei den so gerne ins Feld geführten Erfolgsbeispielen in den USA oder mittlerweile auch bei den in Asien gehypten Gründerstories danach, wer denn von zu Hause aus arbeitet bzw. nicht ins Office kommt, so bekommt man häufig die Antwort: „Bei uns kommen die Mitarbeiter gerne ins Office – und zwar freiwillig. Für Kreativität und soziale Interaktion ist Präsenz unerlässlich“. Ein Kunde hat dies einmal so zusammengefasst: „Digital braucht auch analog“ bzw. „Die Digitalisierung bietet uns die Möglichkeit, uns wieder häufiger zu sehen“. Wichtig ist es hierbei vielmehr, nicht das Thema ‚Präsenz‘ mit ‚Kontrolle‘ zu verwechseln. Denn New Work heisst, eine Ergebniskultur zu etablieren – losgelöst von einer reinen Präsenzkontrolle. Dies bedeutet aber eben nicht: mobiles Arbeiten um jeden Preis, sondern nur wo sinnvoll.

New Work = Arbeiten im Grossraumbüro

Um Himmels Willen! Mit diesem Mythos werden wir sehr häufig gerade von der Mitbestimmungsseite konfrontiert, wenn es um die Einführung von New Work Projekten geht. Grossraumbüros sind Gift für Kreativität, Konzentration und (wenn schlecht gemacht = Legebatterie) auch für die soziale Interaktion. Allerdings sind Open Space-Elemente je nach Tätigkeit absolut sinnvoll. Wichtig ist, dass in einem nach New Work Kriterien gestalteten Arbeitsumfeld Räume geschaffen werden, die auf die unterschiedlichen Tätigkeiten bzw. Aktivitäten-Cluster der Mitarbeiter passen. Von konzentriert über kollaborativ bis hin zu kreativ und entspannend. Das bedeutet: auch hier spielt die Diversität des Umfelds eine Rolle – und dies kann mitunter auch zu Hause oder unterwegs sein.

New Work: Alles voll demokratisch hier

Bis zu einem gewissen Punkt – ja. Es geht um den Wegfall von starren Hierarchien, Agilität und „Antifragilität“ gegenüber laufenden, äusseren Schocks. Vielen Organisationen fehlt es dabei allerdings weniger an Einheiten, die sich tolle neue Ideen einfallen lassen (z.B. Labs), sondern an einer konsequenten Exekution und Entscheidungsfindung (vgl. auch CompanyReBuilding). Auch wenn McAfee et al. in ihrem neuen Buch die Entscheidungsfindung schon bei Maschinen sehen ( u.a. aufgrund des starken Bias menschlicher Entscheidungen), halte ich eine klare, schnelle und pragmatische Entscheidung im heutigen Zeitalter für absolut erfolgskritisch. Und dies bedeutet in grösseren Organisationen dann doch, dass der Gründer oder CEO das letzte Wort im ansonsten demokratischen Entscheidungsprozess hat.

Fazit

Ich sehe New Work als ein sehr handfestes Thema und die Frage: wie gestaltet sich Arbeit im Zeitalter der Digitalisierung und wie können die New Work Dimensionen Flexibilität, Agilität, Individualität (vgl. „New Work – Auf dem Weg zur neuen Arbeitswelt“) optimal abgebildet werden, um Wertschöpfung zu erzeugen.

Vielfach ist meine Beobachtung, dass man sich beim Thema New Work häufig entweder auf eine sozialromantische oder auf eine reine Innensicht (Organisation, Prozesse, Unternehmenskultur …) konzentriert und dabei aus dem Blick verliert, wobei es bei Unternehmen geht – nämlich um Wertschöpfung für Kunden. Daher ist für mich ein ganz wesentliches Element von erfolgreichen New Work Konzepten die klare Kundenorientierung – und dies in allen Organisationselementen, Prozessen und bei der Arbeitsgestaltung. Das schliesst z.B. auch grosse Headquarter- Organisationen aus. Haben Sie mal daran gedacht was passieren würde, wenn das HQ Ihrer Organisation bis auf einige wenige Schlüsselpersonen (sagen wir mal 10%) ab morgen nicht mehr da wäre? Wahrscheinlich nichts. Und es würden möglicherweise viele Selbstbeschäftigungsprozesse wegfallen, die im Zweifelsfall nur das Business lähmen. Doch dies ist ein Thema für einen anderen Beitrag (… und zudem in unseren Ansatz Company ReBuilding mit dem „Zero Overhead“ Prinzip eingeflossen).

Und noch etwas sollten wir bei der New Work Diskussion nicht aus den Augen verlieren, den aktuellen Treiber der Diskussion: Digitalisierung und technologischer Fortschritt. Hier sollte neben all der Diskussion um Sinnstiftung von Arbeit der Fokus auf die Frage gesetzt werden: Wie können wir die beeindruckenden Weiterentwicklungen in Richtung Robotics, künstliche Intelligenz, Analytics, 3D-Druck etc. in unserem Sinne nutzen und ein Lebenskonzept schaffen, in dem wir mit diesen Entwicklungen ko-existieren und nicht Lebensmodelle schaffen, bei denen wir uns von der Digitalisierung abgrenzen. Denn letztlich haben wir Dank der technologischen Entwicklung die grossartige Chance, die New Work Idee zu verwirklichen und (individuelle) Interessen von Mitarbeitern und Führungskräften in Einklang zu bringen.

Source: Marc LanWagner

Using Artificial Intelligence in Sales Saves Time and Reveals New Opportunities

Management consultant, educator and author Peter Drucker once declared that increasing the productivity of knowledge workers was „the most important contribution management needs to make in the 21st century.“

AI is changing that. More than 75 percent of companies are firing up AI to accelerate business development, automate busy work and deliver a better customer experience.

AI algorithms are powering massive amounts of calculations and decisions because they can find patterns in data, unseen to the naked eye. They’re evolving technology in powerful ways that are enhancing our knowledge work:

1. Automating the work humans don’t want to do

The most liberating support comes from AI doing the jobs we find monotonous. AI platforms can do repetitive tasks, like learn how to automatically update contact data in your customer relationship manager (CRM) or generate weekly status reports for your leads.

In the business development world, AI and machine learning tools sort through leads and pull a wide range of data together about your prospect list. The tedious work of organizing contact information or researching prospect demographics can be handed to bots and allow your sales team to focus on selling.

2. Automating the work we can’t do

How many hours per week do you need to focus on selling to meet your quotas and keep the business growing?

You probably don’t have hundreds of hours left over for data science. But, that’s what it takes to review large data sets to find trends in your industry, uncover business opportunities and stay ahead of the competition. Whether you want to know which companies are actively searching for your solution or how qualified they are, the data is available — but it’s complex and spread out across multiple websites and databases.

AI bots and services can look at how many pieces of content are being shared around a topic, determine traffic volume, number of companies searching for your product/service and their lead score.

AI can also deliver complex data sets to be reviewed on one platform, instead of having your team sort through thousands of lists or records. It can review and mark this data, then provide a report of actionable insights.

3. Improving lead quality and shortening sales cycles

A full pipeline isn’t useful if the leads aren’t relevant or qualified. Today, many companies use a variety of people and tools to do basic data entry before these leads are delivered to a salesperson. Even then, they’re only guessing which leads will be interested.

Sales teams that use predictive analytics spend less time prospecting and more time selling, which motivates them and makes them more successful in their role. This reduces sales department churn.

AI is the new go-to partner for this relationship. Algorithms can now score leads based on key performance indicators (KPIs) and historical success patterns. The closer a new lead matches your existing best-value customers, the higher AI can score it.

Delivering a flow of the best leads who are ready to buy can significantly reduce your sales cycle times. It gives you more revenue opportunities because your team isn’t overwhelmed with prospecting or follow up — they’re focused on selling to qualified opportunities.

Focusing on the people already looking for your solution provides a more enjoyable process for both you and your future customer.

4. Predicting cross-sell and up-sell opportunities

AI provides a connection that we weren’t expecting initially but are pleased to see: people who want the advanced services our sales team can offer.

p-sells and cross-sells are often missed because sales teams lack a definitive process for whom to up-sell and when. It’s the easiest and most neglected part of the sales process.

AI makes your sales process more predictable by finding the customer personas who are most likely to say yes. That ensures sales teams are focused on customers with the largest revenue opportunity and the highest likelihood of converting.

Advanced analytics can help create these personas, and the AI underneath it can continuously update those personas based on how successful its past model was. Buyers enjoy the help. Businesses enjoy the increase in revenue. And sales teams enjoy hitting those stretch goals and maximizing their bonuses.

5. Forecasting sales projections for specific customer personas and offers

International Data Corporation (IDC) notes that real-time personalization of ads will arrive by 2020. The goal for these platforms is improving the accuracy of targeting, increasing the precision of its messaging and ensuring the context is appropriate for the customer and their pain points.

Smart AI will power these platforms and we can start to see it bridging the gap between inbound marketing and outbound sales development — aligning sales and marketing once and for all.

When we look at the possibility: It’s targeting your best customer personas with the best messaging to analyze buying stages, marketing channels and optimize them all. In essence, we’re learning the personas that respond best to each offer and when up-sells correlate with an increase in churn.

It’s possible for AI to scan an entire integrated database, from CRM and customer orders to conversation intelligence and lead scoring tools. Machine learning can build out customer personas that include risk prediction and sales potentials, segmenting groups into a variety of characteristics.

It’s a nuanced understanding of the customer journey that takes a few extra things into account:

  • Customer lifetime value
  • Risks relative to sales thresholds
  • Intervention points for sales and support
  • Projections by category and product type within customer groups as well as individual customers

This greater understanding can be used to guide a variety of business decisions. Initially, companies can use it to manage pricing and sales strategies. Later, there’s a clear understanding of messaging success rates by persona and product needs — even the potential for a tailored customer journey with offers designed to maximize revenue, while minimizing churn.

6. Making human work more meaningful and valuable

AI in business development boils down to this: It gives us the freedom to focus on our unique abilities. We’re not bogged down with repetitive busy work or boring data entry. We can focus on the meaningful work — the elements that lead to a successful sale and customer experience.

AI runs in the background and gives us the ability to increase the productivity of knowledge work.

„Every few hundred years throughout Western history, a sharp transformation has occurred,“ Drucker observed in a 1992 essay for Harvard Business Review.

In a matter of decades, technology altogether has evolved at light speed — its purpose, applications and capabilities. Years later, AI is changing our work in meaningful ways. And the people entering this brave new world can’t imagine work without this valuable tool. AI is transforming technology, saving us time and uncovering new sales opportunities — and surely exceeding the expectations of Peter Drucker.

Source: 

So werden Sie in der Vorsorge selber aktiv

Die Altersvorsorge in der eigenen Hand: Zusätzlich zur AHV und Pensionskasse kann man im Rahmen der 3. Säule freiwillig für die eigene Altersvorsorge sparen

Ich ärgere mich über die sinkenden Umwandlungssätze. Ich bin 53 und frage mich, was ich tun kann. Wenn das so weiter geht, habe ich im Alter zu wenig Geld und muss länger arbeiten, obwohl ich jetzt ganz anständig verdiene. Was soll ich tun? B.O.

Obwohl der gesetzliche Umwandlungssatz weiterhin bei 6,8 Prozent liegt, sind die Pensionskassenrenten schon heute rückläufig. Der Grund: Der gesetzliche Satz von 6,8 Prozent gilt nur für den obligatorischen Teil des in der zweiten Säule angesparten Vorsorgekapitals.

Die meisten Leute haben aber zusätzlich beträchtliche Gelder im überobligatorischen Teil. Hier sind die Kassen nicht gesetzlich gebunden und dürfen den Umwandlungssatz senken, was sie im grossen Stil gemacht haben. Unter dem Strich resultiert eine Mischrechnung mit der Konsequenz, dass die Renten tiefer ausfallen.

Was das konkret bedeutet, hat kürzlich Swisscanto im Rahmen der Pensionskassenumfrage aufgezeigt: Die Leistungen aus der AHV und der Pensionskasse bei einem Mitarbeiter mit einem Salär von 80’000 Franken sind in den letzten Jahren stark gesunken. 2013 lag das Leistungsziel bei 80, 2017 nur noch bei 71, wobei die AHV stabil blieb. Die Leistungen der Pensionskassen nehmen somit deutlich ab. Beim Fallbeispiel des Mitarbeiters mit 80’0000 Lohn macht dies monatlich rund 600 Franken aus, die er weniger Rente bekommt.

Ich gehe davon aus, dass bei Ihnen die Rechnung ähnlich aussieht. Da versteht man gut, dass Sie sich ärgern. Nur bringt das nichts. Sie sollten rasch handeln und zusätzlich zur AHV und Pensionskasse im Rahmen der 3. Säule freiwillig für die eigene Altersvorsorge sparen. Konkret rate ich Ihnen, jeweils anfangs Jahr den Maximalbetrag von 6768 Franken in die steuerbegünstigte Säule 3a einzuzahlen und das Geld gleich in Vorsorgefonds anzulegen.

Als heute 53-Jähriger können Sie so zusätzliche 81’216 Franken bis zur ordentlichen Pensionierung ansparen. Wenn Sie dieses Geld klug investieren und wenigstens eine jährliche Rendite von drei Prozent erreichen, was mittels Vorsorgefonds mit einem höheren Aktienanteil nicht unrealistisch ist, kommen so bis zur Pensionierung dank Zins und Zinseszins fast 110’000 Franken zusammen.

Dieses Geld ergäbe im Rentenalter während 20 Jahren einen monatlichen Zustupf zu Ihrer Rente von immerhin 458 Franken, was wenigstens einen Teil der gesunkenen Rente aus der Pensionskasse kompensiert.

Allerdings müssen Sie das 3.-Säule-Geld beim Bezug versteuern, aber nur zu einem reduzierten Satz und separat vom übrigen Einkommen. Dafür profitieren Sie schon heute von tieferen Steuern, weil Sie die Einzahlungen in die Säule 3a in der Steuererklärung in Abzug bringen dürfen. Diese Steuerersparnis könnten Sie zusätzlich auf die Seite legen.

Wichtig ist, dass Sie beim gewählten Vorsorgefonds einen Blick auf die Gebühren werfen, sonst wird Ihre Rendite durch hohe Gebühren aufgefressen. Punkto Gebühren attraktiv sind passiv verwaltete Fonds. Angesichts des langen Anlagehorizontes von immerhin zwölf Jahren würde ich einen erhöhten Aktienanteil wählen, was allerdings stärkere Kursschwankungen mit sich bringt.

Um die Steuer bei der Auszahlung abzufedern, können Sie zudem zwei bis drei verschiedene 3. Säule-Konten äufnen, welche Sie dann in unterschiedlichen Jahren beziehen und so in den meisten Kantonen weniger Steuern bezahlen.

Source: Martin Spieler

«Miese Kultur» und «schlechte Führung» machen krank

«Der Kern des Problems sind eine miese Kultur, schlechte Führung und nicht funktionierende zwischenmenschliche Beziehungen.»

Neue Zahlen zeigen, warum Angestellte oft fehlen und was Unternehmen dagegen tun können.

David Graeber nennt sie «Bullshit-Jobs»: Tätigkeiten, die zwar gutes Geld einbringen, meistens aber vollkommen unnütz sind. Sprich: keinen gesellschaftlichen Mehrwert bieten und die ausführende Person unglücklich machen.

Der Professor der London School of Economics hat diesem Thema zuletzt ein ganzes Buch gewidmet. Darin erzählt er von einer ganzen Bandbreite an Jobs, in denen Menschen überflüssige Tabellen ausfüllen, unnötige Sitzungen abhalten, Projekte betreuen oder Abläufe analysieren.

Graeber zitiert Umfragen, wonach 40 Prozent der Büroangestellten in westlichen Ländern überzeugt seien, dass ihre Arbeit keinerlei Sinn mache.

Nun zeigt eine neue Studie, dass solche Situationen Menschen nicht nur unglücklich machen, sondern sogar krank.

Unzufriedene Mitarbeiter fehlen öfter

Dabei geht es vor allem um das subjektive Empfinden der Arbeitnehmer. Haben Sie das Gefühl, einen wertvollen Beitrag zu leisten, fallen sie seltener aus. Auch Beschwerden wie Gelenk- oder Rückenschmerzen oder Schlafstörungen kommen weniger vor. Das zeigt ein Bericht des Wissenschaftlichen Instituts der deutschen AOK-Versicherung, der zusammen mit der Universität Bielefeld und der Beuth-Hochschule für Technik Berlin herausgegeben wird. Für die Studie befragten die Forscher 2030 Berufstätige in Deutschland.

Demnach blieben Mitarbeiter im letzten Jahr im Schnitt 12,1 Tage krankheitsbedingt zu Hause.

Wer seine Arbeit als sinnstiftend beschrieb, fehlte nur 9,4 Tage. Arbeitnehmer, bei denen das nicht der Fall war, fehlten doppelt so häufig, nämlich im Schnitt 19,6 Tage. Gleichzeitig klagte über die Hälfte der Befragten, die ihre Arbeit als wenig sinnstiftend empfanden, über Rücken- und Gelenkschmerzen (54,1 Prozent) oder Erschöpfung (56,6 Prozent). Bei denen, die mit ihrer Arbeit zufrieden waren, lag der Anteil mit solchen Beschwerden nur bei rund einem Drittel.

Mehr Loyalität gegenüber Beschäftigten

Für die meisten der Befragten ist die Sinnfrage in einem Beruf entscheidend. 93 Prozent gaben an, dass dies für sie wichtiger sei als ihr Gehalt. Ein hohes Einkommen wurde nur von 61 Prozent als relevant gewertet.

Der Bericht nennt drei Quellen, aus denen Sinnhaftigkeit entstehen kann:

  • Erstens, ob ein Job einen gesellschaftlichen Nutzen hat.
  • Zweitens, ob er auf der persönlichen Ebene Sinn stiftet, Arbeitnehmer also Ziele erreichen oder neue Herausforderungen meistern können.
  • Drittens, und am wichtigsten, ob Mitarbeiter sich am Arbeitsplatz wohlfühlen.

Dies speist sich laut der Umfrage vor allem aus der Beziehung zum Vorgesetzten. 93 Prozent fanden dies entscheidend. Und auch, ob das Unternehmen hinter den Mitarbeitern stehe.

«Wenn Unternehmen die Gesundheit ihrer Mitarbeiter fördern und als Arbeitgeber attraktiv bleiben möchten, sollten sie gegenüber ihren Beschäftigten mehr Loyalität vermitteln und die vertrauensvolle Zusammenarbeit quer durch die Hierarchieebenen gezielt fördern», sagt Helmut Schröder, stellvertretender Geschäftsführer des Wissenschaftlichen Instituts der AOK.

Sprich: Arbeitgeber sollten ihren Mitarbeitern das Gefühl vermitteln, ein wichtiger Teil des Unternehmens zu sein und etwas Sinnvolles zu tun.

«Miese Kultur, schlechte Führung»

Viele Unternehmen würden allerdings auf falsche Massnahmen setzen, um Fehlzeiten zu reduzieren, sagt Bernhard Badura, Gesundheitswissenschaftler an der Universität Bielefeld und einer der Herausgeber des Fehlzeiten-Reports, zur «Zeit». Sie würden ihren Mitarbeitern zum Beispiel gratis Fitnessstudios, Massageangebote oder neue Bürostühle anbieten.

«Das ist gut gemeint, aber schlecht gemacht. Das Geld ist eigentlich zum Fenster rausgeschmissen.» Die gesundheitlichen Beschwerden vieler Beschäftigter könnten nur bekämpft werden, wenn sich die Art zu arbeiten verändere.

«Der Kern des Problems sind eine miese Kultur, schlechte Führung und nicht funktionierende zwischenmenschliche Beziehungen.»

Stattdessen müssten Unternehmen eine Kultur von Kooperation und Wertschätzung schaffen. Dabei käme es vor allem auf die Vorgesetzten an. «Es ist nicht immer das zu viel an Arbeit, das Menschen ausbrennen lässt», so Badura.

«Es ist das Zuwenig an Bindung und der Eindruck, gegen die eigenen Überzeugungen und Gefühle anzuarbeiten.»

Source: Tages-Anzeiger

Die Rente will geplant sein – und zwar möglichst früh

Pensionskasse und AHV zahlen höchstens 60 Prozent des letzten Lohnes. Das ist viel weniger als zwei Drittel der Schweizer Bevölkerung erwartet.

Wer mehr verdient, muss mehr sparen. Mit steigendem Einkommen machen die Einnahmen aus AHV und Pensionskasse einen immer kleineren Anteil aus. Wer gleich weiterleben will wie zuvor, muss deshalb mehr Geld fürs Alter auf die Seite legen.

Die Schweizer Altersvorsorge steht auf drei Säulen: der AHV, den Pensionskassen und dem Selber-Ersparten. Doch diese Säulen bröckeln, wie Gilberto Bisonni, Leiter Finanzplanung bei der Basler Kantonalbank, erklärt. Der Grund dafür sind zwei Trends, die sich gegenseitig verstärken. Zum einen leben wir länger und zum andern gehen nun die geburtenstarken Jahrgänge der unmittelbaren Nachkriegsgeneration in Rente, die sogenannten Babyboomer. Das hat gravierende Konsequenzen für die Finanzplanung der künftigen Rentner, aber auch für die Versicherungen. Denn Versicherungen sind sich gewohnt zurückzuschauen und anhand von Statistiken, welche die Vergangenheit beschreiben, die Zukunft zu planen. Das geht mittlerweile nicht mehr. Sowohl die Versicherungen wie auch die Versicherten müssen sich nun mit zukünftigen Zahlen auseinandersetzen, was vielen schwerfällt.

Wie schwierig dieser Gedankensprung ist, zeigt allein schon der Umstand, dass nach wie vor ein Drittel der Schweizer Bevölkerung der Meinung ist, nach der Pensionierung mit AHV und Pensionskasse über 70 bis 80 Prozent des bisherigen Einkommens zu verfügen. Ein Drittel ist sogar der Meinung, es würden über 90 Prozent werden. Das heisst, dass der grösste Teil dieser Leute mehr oder weniger kurz vor seiner Pensionierung eine heftige Enttäuschung erleben wird. Denn die Erträge aus AHV und Pensionskasse werden im besten Fall noch 60 bis 70 Prozent des letzten Salärs ergeben, eher weniger. Das lässt sich relativ einfach errechnen. Dazu braucht es lediglich den Pensionskassenausweis und den Umwandlungssatz, der ebenfalls auf dem Pensionskassenausweis steht. Dieser ist in den letzten Jahren kontinuierlich gesunken und wird auch noch weiter sinken. Er beträgt gegenwärtig bei vielen Kassen im obligatorischen Bereich noch 6,8 Prozent, bei einigen auch deutlich weniger.

Lange Gesichter bei den Versicherten

Der Umwandlungssatz bedeutet, dass die Pensionskassen innerhalb des obligatorischen Versicherungsteils jährlich 6,8 Prozent des einbezahlten Kapitals lebenslang als Rente auszahlen. Das heisst, pro 100’000 Franken Pensionskassenguthaben gibt es 6’800 Franken Rente pro Jahr. Die Maximal-AHV-Rente für Einzelpersonen beträgt im Moment 28’200 Franken pro Jahr und die maximale Ehepaar-Rente 42’300 Franken pro Jahr.

Wenn ein Paar also heute mit einem maximal möglichen Pensionskassenguthaben aus der obligatorischen Versicherung von 352’000 Franken in Rente gehen will, gibt es von der Pensionskasse 1992 Franken und von der AHV 3’500 Franken monatlich, zusammen 5’492 Franken, pro Monat, Stand heute. Der obligatorische Umwandlungssatz wird politisch immer wieder infrage gestellt und es werden heftige Diskussionen um mögliche weitere Senkungen geführt. Diese Zahlen dürften bei vielen Versicherten für lange Gesichter sorgen – sofern sie sich nicht rechtzeitig auch um die dritte Säule gekümmert haben, die private Vorsorge.

Wer die Zeit nach seiner Pensionierung unbeschwert geniessen möchte, muss sich deshalb rechtzeitig um die eigene Vorsorge kümmern. Spätestens mit fünfzig sollte man sich persönlich beraten und einen individuellen Finanzplan erstellen lassen. Denn die 5’492 Franken repräsentieren den heutigen Stand. Angesichts der Hunderttausenden Babyboomer, die nun in Rente sind oder noch gehen und deren Besitzstand sakrosankt ist, kann die Situation für die heute zwischen 45- und 55-Jährigen nur noch schlechter werden.

70 bis 80 Prozent des Einkommens braucht es

Deshalb ist es ungefähr mit 50 höchste Zeit, sich zur Altersversorgung Gedanken zu machen und ein paar Überschlagsrechnungen anzustellen. Denn die Differenz zwischen letztem Lohn und Rente wird umso höher, je höher der Verdienst ist, wie die folgende Grafik zeigt:

Denn während das durch AHV und Pensionskasse im Alter generierte Einkommen stetig sinkt, gehen Experten noch immer davon aus, dass nach der Pensionierung trotzdem 70 bis 80 Prozent des bisherigen Einkommens notwendig sind, um den gewohnten Lebensstandard wahren zu können. Dies kann nur erreichen, wer sich frühzeitig um die private Vorsorge kümmert. Je früher man im Rahmen der privaten Vorsorge Vermögen anspart, umso unbeschwerter kann man die Zeit nach der Erwerbstätigkeit geniessen.

Banken wie die Basler Kantonalbank bieten entsprechende Vorsorgeprodukte an, mit denen Kunden ein ­ausreichendes Vermögen für ihren Ruhestand erwirtschaften können. Mit dem Sparen-3-Konto wird die Basis für eine private Altersvorsorge innerhalb der Säule 3a geschaffen. Sparer profitieren so von einem Vorzugszins und entscheiden Jahr für Jahr neu, ob, wann und wie viel sie einzahlen wollen.

Die maximale jährliche Einzahlung, die vollumfänglich von den Steuern abgezogen werden kann, beträgt aktuell für Erwerbstätige mit Pensionskasse 6’768 Franken und für solche ohne Pensionskasse bis zu 33’840 Franken, wobei die Einzahlung höchstens 20 Prozent des Nettoerwerbseinkommens betragen kann. Beziehen kann man diese Vorsorgeguthaben bereits fünf Jahre vor dem Erreichen des AHV-Rentenalters. Es macht deshalb Sinn, die 3a-Ersparnisse auf mehrere Konten zu verteilen und sie gestaffelt zu beziehen, um steuerlich möglichst günstig zu fahren.

Wertschriftensparen als Altersvorsorge

Da die steuerfreien Einzahlungen in die Säule 3a beschränkt sind, ist das Wertschriftensparen im Rahmen der Gesetzgebung für die berufliche Vorsorge (BVG) eine gute Möglichkeit, sich weiter abzusichern. Es ermöglicht, Steuern zu sparen und trotz der zurzeit tiefen Zinsen einen angemessenen Ertrag zu erwirtschaften. Im Vergleich zum Säule-3a-Konto bietet das Wertschriftensparen ein deutlich höheres Renditepotenzial. Ein langfristiger Anlagehorizont ist die Voraussetzung dafür.

Je länger das Kapital angelegt bleibt, umso zuverlässiger werden Schwankungen in der Wertentwicklung ausgeglichen. Die BVG-Vorsorgefonds investieren in Aktien, Obligationen und Immobilien. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist dabei die automatische Re-Investition der Erträge. Ziel ist es, die bis zur Pensionierung zur Verfügung stehende Zeit bestmöglich zu nutzen und eine im Verhältnis zum Risiko optimale Rendite zu erzielen. Dabei kann zwischen verschiedenen Vorsorgefonds mit unterschiedlicher Rendite-Risiko-Gewichtung ausgewählt werden. Zuerst wird dabei das persönliche Risikoprofil definiert. Dieses bestimmt unter Berücksichtigung des Anlagehorizonts die Wahl der Anlage.

Beim Best-in-Class-Ansatz entscheidet sich die Bank immer für Produkte, die sich im Rahmen einer definierten Anlagekategorie am besten eignen. Auf dem Schweizer Markt bieten circa 25 Vorsorgestiftungen und Fondsgesellschaften rund 85 Vorsorgeprodukte an, die für Investitionen in die 3. Säule zugelassen sind. Diese Fonds sowie die verfügbaren BVG-3-Anlagegruppen werden anhand von klar nachvollziehbaren Kriterien ausgewählt und überwacht.

Kassen übertragen Risiken auf die Versicherten

Es gibt aber noch weitere Möglichkeiten – aber auch Fallstricke, wie Gilberto Bisonni betont, vor allem im über-obligatorischen Teil der Versicherung. Denn obligatorisch durch die Pensionskasse versichert sind nur Einkommen bis 84’600 Franken. Bis hierher gelten die gesetzlichen Verpflichtungen. Bei höheren Löhnen kommt es auf die ­Leistungen der Arbeitgeber und die ­entsprechenden Verträge an. Aber auch die Gestaltungsmöglichkeiten werden grösser.

Oft sind die Leistungen im überobligatorischen Teil besser als im obligatorischen Teil. Es gibt aber auch Pensionskassen, welche im überobligatorischen Teil einen Kapitalbezug vorschreiben. Damit wälzen sie das Risiko der Langlebigkeit auf die Versicherten ab. Denn die Pensionskasse zahlt gemäss Gesetz auch dann noch eine Rente, wenn jemand über 100 Jahre alt wird und das ursprüngliche Sparkapital längst aufgebraucht ist. Und das Risiko der rüstigen 100-Jährigen wird für die Kassen von Jahr zu Jahr grösser. Gerade bei höheren Einkommen kann aber der Kapitalbezug auch Sinn machen, etwa wenn man vom Einfamilienhaus in eine altersgerechte Wohnung umzieht oder einen Teil des Vorsorgegeldes selber anlegen will.

All diese Möglichkeiten gilt es zu berücksichtigen, wenn man sicherstellen will, dass einem die bröckelnden Säulen der Altersvorsorge im Lebensabend sicher tragen. Damit das klappt, muss man sich aber um diese Säulen kümmern, solange man noch mitten im Leben steht.

Source: BAZ, Andreas Schwander

Der Arbeitgeber muss für das psychische Wohl der Mitarbeiter sorgen

Stress, sexuelle Belästigung oder Mobbing: Viele Menschen leiden am Arbeitsplatz. Mit einer neuen Studie will das Sekretariat für Wirtschaft die Arbeitgeber in Zukunft noch mehr in die Pflicht nehmen.

Psychosoziale Risiken am Arbeitsplatz haben in den letzten Jahren rasant zugenommen: Immer mehr Menschen leiden unter Stress, Mobbing oder Belästigung und werden krank. Seit geraumer Zeit informiert das Staatssekretariat für Wirtschaft (SECO) Unternehmen über diese Risiken und versucht, Arbeitgeber für das Thema zu sensibilisieren. Heute publizierte das SECO eine Studie zur Wirksamkeit dieser Sensibilisierung.

Valentin Lagger, Ressortleiter Eidgenössische Arbeitsinspektion beim SECO erklärt, wie der Arbeitgeber auch für das psychische Wohl der Mitarbeiter sorgen muss und trotzdem niemals zum Arzt werden darf.

Herr Lagger, Sie empfehlen den Unternehmen, präventiv gegen Stress, Mobbing und Belästigung vorzugehen. Ersetzt der Arbeitgeber in Zukunft bald Arzt und Psychologe?

Valentin Lagger: Nein, auf keinen Fall. Der Arbeitgeber ist weder Arzt noch Psychologe. Aber er muss von gesetzeswegen nicht nur für das physische, sondern auch das psychische Wohl der Mitarbeiter sorgen.

Was heisst das konkret?

Der Arbeitgeber muss sich den psychosozialen Risiken bewusst sein und alle nötigen Massnahmen treffen, um die psychische und auch physische Gesundheit der Mitarbeiter zu gewährleisten. Unternehmen können eine Anlaufstelle schaffen, an die sich Mitarbeiter bei Problemen wenden können. Diese Stelle kann den Mitarbeitern dann weiterhelfen und sie, wenn nötig, an weitere Fachleute verweisen. Der Umgang mit der psychischen Gesundheit der Mitarbeiter ist komplex, da Menschen häufig sehr verschieden auf Belastungen reagieren. Bei der Sicherung der psychischen Gesundheit haben die Arbeitgeber noch Aufholbedarf.

Atypische Arbeitsmodelle wie Home Office bergen Chancen und Risiken.

Woran liegt das?

Der Arbeitgeber muss für die Sicherheit und Gesundheit seiner Mitarbeiter sorgen. Im Bereich der Sicherheit sind die Kausalzusammenhänge viel evidenter. Ein Beispiel: Wenn zwei Mitarbeiter eines Dachdeckerunternehmens vom Dach fallen, ist häufig die Ursache für den Unfall klar und auch die Konsequenzen, also die Verletzungen dürften ähnlich sein. Der Kausalzusammenhang liegt vielfach auf der Hand: Sie waren zu wenig gesichert. Sind aber zwei Mitarbeiter zum Beispiel Stress ausgesetzt, so ist das ein Gesundheitsrisiko. Und Menschen reagieren sehr verschieden auf Stress. Insofern sind die Kausalzusammenhänge in diesem Bereich viel komplexer. Und darum ist der Umgang mit solchen Risiken für den Arbeitgeber auch schwieriger.

Sie empfehlen Anlaufstellen für Mitarbeiter. In einem Kleinstunternehmen fehlen dazu aber meist die Ressourcen.

Das ist natürlich so. Aber auch da gibt es Wege, präventiv vorzugehen. Es ist wichtig, dass der Arbeitgeber, sei das Unternehmen auch noch so klein, für die Thematik sensibilisiert ist. Bei kleinen Unternehmen wäre auch eine extern mandatierte Stelle denkbar.

«Die Digitalisierung ist die 1. technische Revolution, die mehr Stress bringt als Komfort»

Der Trend geht aber in eine andere Richtung: Immer mehr Leute arbeiten im Home Office, da ist Zeiterfassung eher schwierig.

Nein, im Home Office ist die Arbeitszeiterfassung nicht schwierig. Aber natürlich bergen neuere Beschäftigungsformen andere Risiken. Sie können aber auch eine Chance sein. Wenn jemand um 17 Uhr das Büro verlässt, um danach zwei Stunden Fussball zu spielen, und dann am Abend weiterarbeitet, kann das durchaus positive Effekte haben. Es erfordert aber auch sehr viel Eigendisziplin, dass man nicht zu viel macht oder sich selbst zu stark unter Druck setzt.

Die Arbeitszeiterfassung ist extrem wichtig. Sie ist wie eine rote Ampel, die sagt: «Jetzt ist genug.»

Source: Valentin Lagger

Was soll man als Mitarbeiter tun, wenn man ständig gestresst ist oder Probleme mit Mitarbeitern hat?

Als Erstes ist sicherlich der Gang zum Vorgesetzten zu empfehlen. Gemeinsam, allenfalls auch mit Hilfe von Fachpersonen, sollte man die Ursachen zu eruieren versuchen. Wie vorher erwähnt, sind die Kausalzusammenhänge im Bereich der psychischen Gesundheit nicht immer evident.

Hat Ihre Sensibilisierungskampagne gefruchtet? Sind die Schweizer Arbeitgeber hellhöriger geworden im Umgang mit Stresssymptomen oder Hinweisen auf Belästigung?

Wir konnten eine Verbesserung der Kompetenzen der Arbeitgeber im Umgang mit psychosozialen Risiken feststellen. Aber es gibt noch immer Informations- und Klärungsbedarf. Nach wie vor kommt es vor, dass psychosoziale Risiken als individuelle Probleme der Mitarbeiter angesehen werden. Es ist auch im Interesse des Arbeitgebers, gesunde Mitarbeiter zu haben. Deshalb ist es wichtig, in Unternehmen Präventionsinstrumente zu haben, um das Auftreten von psychosozialen Risiken zu verhindern. Solche Risiken sind beispielsweise ein zu grosser Leistungsdruck oder auch unklare Schnittstellen.

Was sollte der Arbeitgeber denn konkret tun?

Er muss versuchen präventiv gegen solche Situationen vorzugehen. Studien zufolge braucht es für eine wirksame Prävention von psychosozialen Risiken nicht nur individuelle Unterstützung, sondern insbesondere die Erarbeitung eines Systems, das aufzeigt, wie die Prävention und der Umgang mit psychosozialen Risiken im Unternehmen ausgestaltet sind.

Source: Helene Obrist