Excited to be HubSpot Inbound Marketing Certified!

I just got my Inbound Marketing Certification from HubSpot Academy!

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What Is Inbound Marketing?

Inbound marketing is about creating valuable experiences that have a positive impact on people and your business. How do you do that? You attract prospects and customers to your website and blog through relevant and helpful content. Once they arrive, you engage with them using conversational tools like email and chat and by promising continued value. And finally, you delight them by continuing to act as an empathetic advisor and expert.

Unlike outbound marketing, with inbound marketing, you don’t need to fight for your potential customers’ attention. By creating content designed to address the problems and needs of your ideal customers, you attract qualified prospects and build trust and credibility for your business.

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Was ist Inbound-Marketing?

Beim Inbound-Marketing geht es darum, potenzielle Kunden mit relevanten und hilfreichen Inhalten auf Ihr Unternehmen aufmerksam zu machen und ihnen über das gesamte Kundenerlebnis hinweg einen Mehrwert zu bieten – über Ihre Website, Ihren Blog und Social Media. Währenddessen haben die potenziellen Kunden die Möglichkeit, per E-Mail, Chat und weiteren Kanälen mit Ihnen zu interagieren. Dabei können Sie Ihre Kompetenz beweisen, indem Sie weiterführende Informationen und Ressourcen bereitstellen und einen exzellenten Service bieten.

Anders als beim traditionellen Outbound-Marketing müssen Sie sich Ihrer Zielgruppe nicht aufdrängen und um ihre Aufmerksamkeit kämpfen bzw. dafür bezahlen. Stattdessen konzentrieren Sie sich darauf, Inhalte zu erstellen, die direkt auf die Interessen und Bedürfnisse Ihrer Zielgruppe zugeschnitten sind. So ziehen Sie qualifizierte Interessenten an und etablieren sich als vertrauenswürdige Informationsquelle.

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Vom Keyword zum Kontext

Das Google auch 20 Jahre nach der Gründung die weltweit populärste Suchmaschine ist liegt daran, dass Google den auferlegten Grundsatz nie aus den Augen verloren hat.

Google will jedem Nutzer die bestmöglichen Suchergebnisse liefern.

Um dies gewährleisten zu können, wird der Algorithmus kontinuirlich weiterentwickelt.

Früher sahen Suchbegriffe sehr statisch aus: „Berlin Sehenswürdigkeiten“. Heute ist das nicht mehr nötig. Es wird stattdessen natürlicher gesucht: „Welche Sehenswürdigkeiten gibt es in Berlin?“

Das ist möglich, weil Google in den letzten Jahren deutlich intelligenter geworden ist. Die Suchmaschine ist ziemlich exakt in der Lage die Intention (Kontext) hinter einer Suche zu erkennen.

Dafür findet quasi eine „Übersetzung“ der Suchanfrage hinter den Kulissen statt: Wird nach „Welche Pizzeria liefert in meiner Nähe nach Hause?“ gesucht, macht Google daraus z. B. „Pizza Lieferdienst 04205“.

Zur Intelligenz gehört demnach nicht nur das Verständnis der Suchintention, sondern auch das Google beispielsweise weiss, wo man sich derzeit aufhält. All das trägt dazu bei bessere, sprich relevantere Suchergebnisse zu liefern.

Nicht die Keywords haben sich verändert, sondern das Suchverhalten

Weniger die Keywords, als vielmehr die Art und Weise, wie heute gesucht wird, hat sich demnach verändert. Statt einzelner Schlüsselkeywörter stehen eher die Themen (Kontext) im Fokus. Das beweist auch der Google Keyword Planer, der bereits seit 2014 nicht mehr einzelne Keywords anzeigt, sondern eine thematische Gruppierung vornimmt.

Für SEOs bedeutet das, dass sie über die expliziten Informationen von Suchanfragen hinausdenken und vielmehr die impliziten Hinweise aufgreifen müssen, um die konkrete Absicht hinter der Suche zu erkennen.

Was will zum Beispiel jemand, der nach „Sous Vide Stick“ sucht? Will er wissen, was ein Sous Vide Stick ist (informationale Suche), einen Sous Vide Stick kaufen (transaktionale Suche) oder einfach nur zur Webseite eines Herstellers gelangen (navigationale Suche)?

Eins ist sicher: Die Keywords werden so lange nicht aussterben, so lange es Menschen gibt, die Wörter nutzen um mit Suchmaschinen zu kommunizieren. Also wahrscheinlich nie.

A must read – How the Tech Giants Make Their Billions

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How the Tech Giants Make Their Billions

At a glance, it may seem like the world’s biggest technology companies have a lot in common.

For starters, all five of the Big Tech companies (Amazon, Apple, Facebook, Microsoft, and Alphabet) have emerged as some of the most valuable publicly-traded companies in the world, with founders such as Jeff Bezos or Bill Gates sitting atop the global billionaire list.

These tech giants also have a consumer-facing aspect to their business that is front and center. With billions of people using their platforms globally, these companies leverage user data to tighten their grip even more on market share. At the same time, this data is a double-edged sword, as these same companies often find themselves in the crosshairs for mishandling personal information.

Finally, all of these companies have a similar origin story: they were founded or incubated on the fertile digital grounds of the West Coast. The company that has the weakest claim to such origins would be Facebook, but even it has been based in Silicon Valley since June 2004.

Sizing Up the Tech Giants

For all of their commonalities, it seems that there is less of a mold for how these tech giants end up generating cashflow.

But before we get to how Big Tech makes its money, let’s start by looking at the financials at a higher level. The following data comes from the 2018 10-K reports filed last year.

Company Revenue (2018) Net Income (2018) Margin
Combined $801.5 billion $139.0 billion 17.3%
Apple $265.6 billion $59.5 billion 22.4%
Amazon $232.9 billion $10.1 billion 4.3%
Alphabet $136.8 billion $30.7 billion 22.4%
Microsoft $110.4 billion $16.6 billion 15.0%
Facebook $55.8 billion $22.1 billion 39.6%

Together, the Big Five tech giants combined for just over $800 billion of revenue in 2018, which would be among the world’s 20 largest countries in terms of GDP. More precisely, they would just edge out Saudi Arabia ($684 billion GDP) in terms of size.

Meanwhile, they generated a total of $139 billion of net income for their shareholders, good for a 17.3% profit margin.

How Big Tech Makes Money

Let’s dig deeper, and see the differences in how these companies generate their revenue.

You are the Customer
In the broadest sense, three of the tech giants make money in the same way: you pay them money, and they give you a product or service.

Apple (Revenue in 2018: $265.6 billion)

  • Apple generates a staggering 62.8% of its revenue from the iPhone
    The iPad and Mac are good for 7.1% and 9.6% of revenues, respectively
    All other products and services – including Apple TV, Apple Watch, Beats products, Apple Pay, AppleCare, etc. – combine to just 20.6% of revenues

Amazon (Revenue in 2018: $232.9 billion)

  • Amazon gets the most from its online stores (52.8%) as well as third-party seller services (18.4%)
    Amazon’s fastest-growing segment is offline sales in physical stores
    Offline sales generate $17.2 billion in current revenue, growing 197% year-over-year
    Amazon Web Services (AWS) is well-known for being Amazon’s most profitable segment, and it counts for 11.0% of revenue
    Amazon’s “Other” segment is also rising fast – it mainly includes ad sales

Microsoft (Revenue in 2018: $110.4 billion)

  • Microsoft has the most diversified revenue of any of the tech giants
    This is part of the reason it currently has the largest market capitalization ($901 billion) of the Big Five
    Microsoft has eight different segments that generate ~5% or more of revenue
    The biggest three are “Office products and cloud services” (25.7%), “Server products and cloud services” (23.7%), and Windows (17.7%)

The remaining tech giants charge you nothing as a consumer, so how are they worth so much?

You are the Product!

Both Alphabet and Facebook also generate billions of dollars of revenue, but they make this money from advertising. Their platforms allow advertisers to target you at scale with incredible precision, which is why they dominate the online ad industry.

Here’s how their revenues break down:

Alphabet (Revenue in 2018: $136.8 billion)

  • Despite having a wider umbrella name, ad revenue (via Google, YouTube, Google Maps, Google Ads, etc.) still drives 85% of revenue for the company
  • Other Google products and services, like Google Play or the Google Pixel phone, help to generate 14.5% of total revenue
  • Other Bets count to 0.4% of revenue – these are Alphabet’s moonshot attempts to find the “next Google” for its shareholders

Facebook (Revenue in 2018: $55.8 billion)

  • Facebook generates almost all revenue (98.5%) from ads
  • Meanwhile, 1.5% comes from payments and other fees
  • Despite Facebook being a free service for users, the company generated more revenue per user than Netflix, which charges for its service
  • In 2018 Q4, for example, Facebook made $35 per user. Netflix made $30.

So while the tech giants may have many similarities, how they generate their billions can vary considerably.

Some are marketing products to you, while others are marketing you as the product.

Source: Infographic

SIB – CDO NDS HF – Studium / Mündliche Prüfung «Projekt- und Change-Management»

Im Rahmen des Chief Digital Officer (CDO) Nachdiplom Studiums beim Schweizerischen Institut für Betriebsökonomie in Zürich hatten wir die Gelegenheit eine mündliche Prüfungsarbeit im Bereich Projekt- und Change Management abzulegen.

Ein Dank an dieser Stelle an die hervorragenden Dozenten Dagmar Muth, Agile Collaboration Coach, SCRUM Product Owner sowie Daniel Frei Data Kommunikationsberater, Public Releations Counselor welche mit enormen Fachwissen im Bereich des und des Change Management und unterstützt haben.

Das war eine spannende und sehr leerreiche Arbeit sowie mündliche Prüfung welche ich mit voller Punktzahl abschliessen konnte.

„Chief Digital Officers führen Unternehmen durch spezifische Phasen der digitalen Transformation.

Sie verstehen sich als Brückenbauer und das beschäftigen sich vor allem mit dem Change Management.

13 % der europäischen Unternehmen bündeln die Digitalverantwortung beim Chief Digital Officer. Der weltweite Durchschnitt liegt bei sechs Prozent.

Die Rolle eines Chief Digital Officers ist meist die eines Change Managers, der sich häufig selbst überflüssig macht.

Ein grosser Versicherungskonzern legt die Gesamtverantwortung für die digitale Transformation ab Januar kommenden Jahres mit der Benennung eines Chief Digital Officers (CDO) erstmals in die Hände eines Managers.

Damit folgt das Unternehmen dem europäischen Trend: Mit einem CDO-Anteil von 13% liegt Europa in dieser Hinsicht an der Spitze der Weltregionen, gefolgt von Nordamerika mit 7%. Global gesehen beschäftigen 6% der Unternehmen einen CDO.

Innerhalb der Versicherungsbranche sind es 8%. Firmen, die sich an Endverbraucher wenden, stellen dabei häufiger einen CDO als jene, die ihre Produkte und Dienstleistungen anderen Unternehmen anbieten.

So beschäftigen in der Branche Kommunikation, Medien und Unterhaltung 13 %, in der Nahrungsmittelbranche 11 % und in der Konsumgüterbranche 9% der Unternehmen CDOs. Das Schlusslicht bilden die Energieversorger und die Bereiche Öl & Gas sowie Metall & Bergbau, wo der Anteil der Unternehmen mit Digitalverantwortlichen bei nur 2% bzw. 1% liegt.

Das sind zentrale Ergebnisse der „2015 Chief Digital Officer“-Studie von Strategy&, der Strategieberatung von PwC. Auf Basis der Untersuchung von 1.500 Unternehmen sowie der Financial Times Global Top 500 analysierte Strategy& Rolle, Funktion und Hintergrund von CDOs in Unternehmen weltweit sowie unterteilt nach Branchenzugehörigkeit. Zusätzlich wurden CDOs internationaler Konzerne wie Bayer, Renault, Visa und AkzoNobel interviewt.

„Chief Digital Officers führen Unternehmen durch spezifische Phasen der digitalen Transformation.

In einem bereits komplett digitalisierten Unternehmen besteht in der Regel nur geringer Bedarf in Bezug auf die speziellen Fähigkeiten eines CDO, da alle Funktionen und Unternehmenseinheiten Digitalisierung bereits täglich leben. Da aber der digitale Trend einen signifikanten Einfluss auf jedwede Industrie und deren Geschäftslogik entwickelt, muss idealerweise ein zentraler Digitalverantwortlicher die verschiedenen Phasen der digitalen Transformation sehr aktiv steuern“, fasst Olaf Acker, Leiter Digital Services Europa bei Strategy&, die Rolle des CDO zusammen.

„Interessant ist, dass ein erfolgreicher CDO sich häufig selbst überflüssig macht. Die Rolle eines Chief Digital Officers ist damit die eines Change Managers, der Wandel begleitet, das Ergebnis aber meist in einer neuen Funktion erlebt.“

Konzerne setzen auf CDO’s

Ausser durch die Branche und die jeweilige Phase im Digitalisierungsprozess scheint es stark durch die Unternehmensgrösse bedingt zu sein, ob ein CDO erforderlich ist: 9%  der Konzerne mit 100.000 bis 199.000 Mitarbeitern beschäftigen einen führenden Digitalmanager.

In kleinen Unternehmen stehen dagegen entweder nicht ausreichend personelle Ressourcen zur Verfügung oder es fehlt das Budget, um einen Topentscheider eigens für die digitale Transformation abordnen zu können.

In nur 2% der Firmen mit weniger als 1.000 Mitarbeitern und nur in jeweils 3% der Unternehmen mit 1.000 bis 5.000 sowie mit 5.000 bis 10.000 Angestellten gibt es einen CDO.

„Die relativ wenigen CDOs in kleineren Unternehmen verantworten deutlich grössere Bereiche als ihre Kollegen in Grossunternehmen und Konzernen. Das hängt mit der unterschiedlichen Organisationsstruktur zusammen: Grossunternehmen teilen die allumfassenden Aufgaben des CDOs häufig auf mehrere Funktionen auf.

So gibt es häufig eine Dreiteilung der CDO-Rolle mit Innovationsfokus, mit Kundenfokus und mit Effizienzfokus. Eine solche Aufteilung können sich Kleinunternehmen häufig nicht leisten“, so Acker. Allerdings zeigt die Studie sogar, dass eine umfassende Interpretation der CDO-Rolle auch Vorteile bringt – denn so wird die Kohärenz, also die Stimmigkeit des digitalen Transformationsansatzes, über alle Unternehmensbereiche sichergestellt.

Bunte Biographien

Die berufliche Vergangenheit von CDOs ist vielfältig: 34 Prozent kommen aus dem Marketing, 17 Prozent aus dem Vertrieb, 14 Prozent aus der Technologieentwicklung und 13 Prozent aus dem Consultingbereich.

Die Analyse zeigt, dass der divergierende Hintergrund zu den vielseitigen Aufgaben eines CDO passt: „Die digitale Transformation betrifft alle Prozesse eines Unternehmens, von den Produkten und dem Neugeschäft über die Kundenbeziehungen bis hin zu den betrieblichen Abläufen.

Die Arbeitsgebiete eines CDO umfassen dementsprechend viele Unternehmensbereiche: die technische Infrastruktur, die Organisationsführung, die Unternehmenskultur und auch das Change-Management“, sagt Acker. Um in diesem Zusammenhang alle Aufgaben erfüllen zu können, sind weitreichende Kompetenzen und eine exponierte Rolle in der Organisation notwendig: 42% der CDOs sind hierarchisch auf dem C-Level bzw. im Vorstand angesiedelt, 16% auf der Direktorenebene, 15% sind Vice President.

Source: Computerwelt

Berufsbild Dipl. Chief Digital Officer NDS HF

In times of change the greatest danger is to act with yesterday’s logic.

Source: Peter Drucker

Chief Digital Officers (CDO’s) sind oberste An­sprech­per­so­nen in einem Un­ter­neh­men für alle Fragen der Di­gi­ta­li­sie­rung und vernetzen die di­gi­ta­le Trans­for­ma­tion des Un­ter­neh­mens mit den markt­ori­en­tier­ten Ak­ti­vi­tä­ten.

CDO’s schaffen die Vor­aus­set­zung dafür, dass Di­gi­ta­li­sie­run­gen einzelner Bereiche immer in Be­rück­sich­ti­gung des Ge­samt­sys­tems vorgenommen und abgestimmt sind.

«Dipl. Chief Digital Officer NDS HF» haben die Aufgabe, tra­di­tio­nell-ana­loge Ge­schäfts­mo­del­le in digitale oder Multi-Channel-Modelle zu überführen.

Sie verantworten die Ent­wick­lung des Un­ter­neh­mens in Bereichen, die sich besonders schnell verändern, wie mobile Anwendungen, Social Media und in­ter­net­ba­sier­tes Marketing.

Weiterbildungsvitamine? SIB Schweizerisches Institut für Betriebsökonomie – Dipl. Chief Digital Officer NDS HF

Innovation macht den Unterschied zwischen einem Leader und einem Follower aus.

Source: Steve Jobs

Neue Medien, Neue Technologien, einen Trans­for­ma­ti­ons­pro­zess initiieren, Trans­for­ma­ti­ons­mass­nah­men aus­ar­bei­ten und um­set­zen er­for­dern ent­spre­chen­de Kom­pe­ten­zen.

Das SIB als Bil­dungs­pio­nier auf Stufe Höhere Fach­schule (HF) hat daher den Nach­di­plom­stu­di­en­gang «dipl. Chief Digital Officer NDS HF» entwickelt. Mit dieser Wei­ter­bil­dung sichern sich Ab­sol­ven­tin­nen und Ab­sol­ven­ten hohe Kom­pe­ten­zen für die Besetzung an­spruchs­vol­ler Auf­ga­ben im Bereich der di­gi­ta­len Trans­for­ma­tion auf Stufe Un­ter­neh­mens­lei­tung.

Das Studium wird in enger Ko­ope­ra­tion mit der IAB Swit­zer­land As­so­cia­tion als Ver­tre­te­rin der di­gi­talen Bran­che in der Schweiz und mit dem Institut for Di­gi­tal Busi­ness der HWZ Hoch­schu­le für Wirt­schaft Zürich und dem Schweizer Chapter des weltweit tätigen CDO Club durch­ge­führt. Damit wird si­cher­ge­stellt, dass immer die neusten Lern­in­hal­te unterrichtet werden und dass ein Übertritt in ein wei­ter­füh­ren­des Studium an der Hoch­schu­le einfach möglich ist.

Top-Re­fe­ren­tin­nen und –Re­fe­ren­ten aus der Wirt­schaft stellen den hohen Pra­xis­be­zug sicher.

SIB CDO HF NDS at Swisscom Pirates Hub / Business Ecosystem

Herzlichen Dank an Roger Wüthrich-Hasenböhler Chief Digital Officer Mitglied der Geschäftsleitung Swisscom, David Hengartner Innovation Lab Manager, Head of Intrapreneurship (Swisscom Kickbox) & ETH Lecturer Swisscom, Reto Wenger Open Innovation Developer bei Swisscom Intrapreneurship mit Swisscom Kickbox Swisscom

Das war für mich persönlich ein highlight des #SIB #CDO HF NDS Studiums!

Intrapreneurship mit Swisscom Kickbox

Swisscom Kickbox – eine Bottom-Up-Initiative, welche die Schweizer Innovationslandschaft verändern will.

Ein Jahr ist es her, seit das Intrapreneurship-Programm Kickbox bei Swisscom als Bottom-Up Initiative im kleinen Rahmen gestartet ist. Mittlerweile ist die Kickbox zur Erfolgsstory geworden, die nicht nur innerhalb von Swisscom zahlreiche Projekte ins Rollen gebracht hat, sondern auch das Interesse von anderen Firmen geweckt hat – und mit einem Cross-Company Ansatz nun dem Thema Intrapreneurship in der Schweiz mehr Gewicht gibt. Ein Update

Extrem inspirierend! Es hat Spass gemacht die Möglichkeit gehabt zu haben hinter die Kulissen einer solch innovativen Initiative sehen zu dürfen. Weiter so!

 

 

 

Wölfe fressen Schafe. Die Geschichte vom Wolf und dem Schaf von David Hutchens – Business Transformation

Wissensmanagement und lernende Organisationen sind ohne Verständnis der beteiligten Individuen weder denkbar noch machbar

Im Rahmen des Chief Digital Officer (CDO) Nachdiplom Studiums beim Schweizerischen Institut für Betriebsökonomie in Zürich hatten wir die Gelegenheit eine Prüfungsarbeit im Bereich Business Transformation abzulegen.

Ein Dank an dieser Stelle an die hervorragenden Dozenten

welche uns mit enormem Fachwissen, spannenden Details, hohem Engagement Erfolgsfaktoren der Business Transformation vermittelt haben.

Im Rahmen dieser Prüfungsarbeit bin ich auf folgende Geschichte aufmerksam geworden welche die Komplexität von Business Transformationen auf einfachste Art und Weise wiederspiegelt.

„Outlearning the wolves“ – eine Geschichte von David Hutchens (1998)

Eine Vorbemerkung: Sie wissen, was ein Wolf ist? Sie wissen, was ein Schaf ist? Nun: Wölfe fressen Schafe. Noch Fragen? Wölfe haben schon immer Schafe gefressen und das wird auch in Zukunft so bleiben. Wer ein Schaf ist, akzeptiert das so.

Nun die Geschichte: Es war einmal eine Schafherde, die lebte auf einer schönen saftig grünen Weide. Aber die Schafe hatten keinen Frieden, denn die Wölfe überschatteten ihr Leben. Manchmal, wenn die Schafe am Morgen aus dem Schlaf erwachten, war wieder eines von ihnen gegangen – wahrscheinlich angerichtet für ein Wolfsmahl mit Spargelspitzen. Die Weide war umzäunt von einem spitzigen Stacheldraht. Aber die Wölfe kamen trotzdem. Die Herde wurde über die Jahre hinweg dennoch immer größer. Man rechnete mit gelegentlichen Verlusten – so traurig das auch war. Aber es war eben schon immer so.

Ich möchte Ihnen nun Otto vorstellen. Aber Vorsicht: Schließen Sie Otto nicht allzu sehr ins Herz; ihn erwartet in dieser Geschichte ein jähes Ende. Otto war traurig über die Resignation in seiner Herde. „Ich habe einen Traum …,“ sagte Otto und erklomm einen Hügel, damit ihn alle hören konnten. „Ich träume von dem Tag, an dem kein Schaf mehr für ein Wolfsmahl sterben muss.“ „Das ist absurd,“ sagte Shep, das Schaf. „Der Wolf ist so sicher wie der Sonnenaufgang am Morgen.“ „Ich glaube auch, dass das vorherbestimmt ist,“ fügte ein anderes Schaf hinzu. „Denn schau selbst, wie unsere Herde im Schatten des Wolfes wachsen konnte.“ Das machte Otto nur noch trauriger. „Solange der Wolf da ist, ist unsere große Anzahl nur die halbe Wahrheit,“ sprach Otto. „Wir reden uns stark und sehen nicht, wo wir schwach sind. Wir sagen alle, gegen den Wolf kann man nichts machen. Aber woher wissen wir denn, dass das wahr ist?“ Ein Schaf namens Curley antwortete: „Es ist wahr. Nicht einmal der Zaun kann die Wölfe fernhalten. Sie haben wohl gelernt, wie man über den Zaun springt. Wölfe lernen sehr schnell.“ „Dann müssen wir eben noch schneller lernen,“ sagte Otto. „Wir müssen eine lernende Schafherde werden.“

„Aber wir lernen doch,“ Shep war offensichtlich eingeschnappt. „Erst kürzlich habe ich gelernt, mir mit meinen Zähnen einen Dorn aus dem Huf zu ziehen.“ Der Rest der Herde schaute Shep interessiert an. „Und ich habe gelernt, ein Loch zu graben, schaut mal!“, sagte Gigi und begann, den Boden zu traktieren. „Und ich kann mit meiner Schnauze Steine zusammenschieben und einen Haufen machen,“ sagte Jerome. Aufgeregtes Gemurmel machte sich breit. Für die Welt der Schafe waren diese Dinge ziemlich innovativ. „Diese Art des Lernens ist ein guter Anfang,“ meinte Otto. „Solche Dinge müssen wir zum Wohle der ganzen Herde nutzen. Aber für das Wolfsproblem wird das nicht genügen. Wir brauchen eine andere Form des Lernens.“ Die Schafe versuchten zu verstehen. Nach einigen Minuten sprach Curley: „Vielleicht sind wir vor den Wölfen sicher, wenn wir uns nachts zusammenrotten und im Kreis schlafen.“ „Aber das berührt nicht wirklich das Wolfsproblem,“ sagte Marietta, ein junges Schaf. Doch niemand hörte sie; die Schafe waren zu fixiert auf Curleys Idee. „Ja, ja,“ riefen alle durcheinander, „heute Nacht schlafen wir im Kreis.“ Otto war frustriert über diesen Lernversuch. Er freute sich zwar, dass die Herde lernen wollte – das war ein erster Schritt; aber der erschien ihm einfältig. „Das Einzige, was ich jetzt tun kann,“ dachte er, „ist heute Nachtwache zu halten.“ Otto setzte sich an einen Baum und sah zu, wie es Nacht wurde. Am nächsten Morgen war er gegangen.

Als die Herde erwachte und sah, dass Otto weg war, waren alle entsetzt. „Otto war ein gutes Schaf,“ seufzte Shep. „Er gab uns eine Vision für bessere Tage,“ lobte Curley. Jerome sagte gar nichts; er schob Steine zu einem Haufen zusammen. „Diese Wölfe,“ klagte Curley, „es ist alles ihre Schuld.“ „Die Wölfe sind einfach zu klug; wir werden ihnen nicht Herr,“ sagte Shep. „Wenn nur dieser dumme Zaun höher wäre!“ Die Schafherde war niedergeschlagen. Schließlich ergriff Marietta, das junge Schaf, wieder das Wort: „Warum kommen die Wölfe nur manchmal und nicht ständig?“, fragte sie in die Runde. „Wenn Wölfe klug sind und über den Zaun springen können, warum kommen sie dann nicht jede Nacht? Wenn ich ein Wolf wäre, ich würde das tun.“ Die anderen schauten sie verdutzt an. „Vielleicht sind die Wölfe gar nicht so mächtig, wie wir glauben,“ fuhr sie fort. „Es gibt etwas, das sie aufhält – wenigstens manchmal.“ „Worauf willst Du hinaus?“, fragte Shep. „Ich sage dasselbe, was Otto sagte: Wir müssen lernen; wir müssen zusammen lernen und wir müssen schneller lernen als die Wölfe.“ „Wir haben doch schon versucht, eine lernende Herde zu sein,“ gab Shep zu bedenken. „Das war nur ein erster kleiner Schritt,“ sagte das weise junge Schaf. „Seht selbst, was passiert ist: Wir haben unser Handeln geändert, aber nichts damit erreicht. Wir müssen wohl auch anders denken; und vor allem müssen wir anders lernen.“ „Aber wie?“, wollte nun jeder wissen. „Ich sehe da drei Dinge: Erstens müssen wir unser Lernen von Ottos Vision lenken lassen. Zweitens müssen wir überdenken, ob Wölfe wirklich so klug sind, wie wir bisher glaubten. Drittens müssen wir mehr über Wölfe wissen und ihr Tun verstehen lernen. Lasst uns losziehen und Ideen sammeln und Informationen einholen. Lasst uns so viel wie möglich über Wölfe herausfinden und dieses Wissen dann teilen.“ Die Schafe zogen los.

Einige Schafe waren ziemlich sauer über Mariettas Worte. „Lernen – schön und gut. Aber wenn der Zaun nicht hoch genug ist, können wir nichts tun. Wir haben nicht die Möglichkeiten, ihn höher zu machen.“ „Diese Respektlosigkeit vor unseren Vätern, die uns gelehrt haben, dass Wölfe zum Leben gehören. Da kommt so ein junges Lamm und will alles besser wissen.“ Andere nahmen sich Mariettas Worte zu Herzen: „Marietta hat Recht. Die Wölfe scheinen nur manchmal zu kommen; das macht keinen Sinn.“ „Letzten Sommer, als wir diese Trockenheit hatten, schienen die Wölfe sehr viel häufiger zu kommen. Hmm ….“ „Vielleicht springen die Wölfe gar nicht über den Zaun ….“

Als alle Schafe wieder zusammenkamen, herrschte Unruhe. Shep begann: „Freunde, wir haben uns heute hier versammelt, um Otto und seiner Vision zu gedenken. Hat jemand etwas mitzuteilen?“ Sogleich brach eine Diskussion darüber aus, ob Wölfe über den Zaun springen können oder nicht: Wie konnte es sein, dass bei Trockenheit viele Schafe verschwinden, nach starken Regenfällen dagegen nicht. Da platzte Curley völlig außer Atem in die Versammlung. „Schnell, folgt mir!“, rief sie. Alle rannten blindlings hinter ihr her. Bald kamen sie an eine Stelle des Zauns, unter der ein kleiner Bach hindurchfloss. „Schaut!“, rief Curley und deutete mit ihrem Huf auf ein kleines Knäuel Wolle, das am Stacheldraht direkt über der Wasseroberfläche hing. „Ich habe systematisch den Zaun abgesucht und das entdeckt, aber ich weiß nicht genau, was es bedeutet,“ sagte sie. Die Schafe sahen sich fragend an. Schließlich rief einer aus: „Ich hab’s! Die Wölfe kommen gar nicht über den Zaun. Sie kommen unter dem Zaun hindurch!“ Ein anderes Schaf ergänzte: „Das macht Sinn: Wenn Trockenheit herrscht, fließt kein Wasser und die Wölfe kriechen unten durch.“ „Und wenn es geregnet hat, gibt es zu viel Wasser und die Wölfe kommen nicht unten durch,“ meinte ein anderer. Die

Aufregung wuchs merkbar. „Das bedeutet: Wölfe können nicht schwimmen!“ Alle lachten herzhaft. „Da gibt es nur ein Problem,“ dämpfte jemand die Euphorie, „wir haben keine Macht über den Regen. Wir sind weiter den Wölfen und jetzt auch noch dem Wetter ausgeliefert.“ Es kehrte Stille ein in die Herde. Dann sprach Gigi: „Ich denke, wir schauen mal wieder auf das falsche Problem. Es ist wahr, dass wir das Wetter nicht steuern können. Aber wir können den Bachlauf steuern. Seht her!“ Gigi begann, ein Loch zu graben; bald schlossen sich andere an. „Steht nicht herum! Jeder hilft!“, rief jemand. „Nun … ich kann mit meiner Nase einen Steinhaufen machen,“ bot Jerome an und fing an, einen kleinen Damm zu bauen. Shep stand da und zog den Schafen Dornen aus den Hufen, die sie sich vom Graben zugezogen hatten. Bald wurde ein kleiner Teich um den Zaun herum erkennbar. Selbst erstaunt über diesen Erfolg brachen die Schafe in ein spontanes kollektives Blöken aus.

In den Tagen, die folgten, hatten die Schafe einen wundervollen Teich, an dem sie trinken, plaudern und spielen konnten. Aber das Beste war, dass die Wölfe nicht mehr kamen … es verschwanden keine Schafe mehr … und die Angst war gegangen. „Schön, dass wir eine lernende Herde geworden sind,“ werden die Schafe beim Schlafengehen wohl gesagt haben. „Ein gutes Gefühl zu wissen, dass wir so etwas nicht mehr mitmachen müssen.“ Aber Schafe, aufgepasst: Die Wölfe schlafen nicht. Wer weiß, was Ihr bald schon Neues mitmachen müsst.

Was hat diese Geschichte von den Schafen und Wölfen mit Wissensmanagement zu tun?

Ob man nun einen Weltkonzern, einen Mittelstandsbetrieb, eine Schule oder eine Hochschule vor sich hat: Alle diese Organisationen stehen wie die Schafherde in unserer Geschichte vor der Notwendigkeit zu lernen. Und wie in der Geschichte trifft man mit dem Aufruf, zu lernen und mit Wissen intelligent umzugehen, zunächst auf Abwehr. Shep jedenfalls war entrüstet über Ottos Lernplädoyer: „Wir lernen doch,“ meinte er schroff, denn der Aufruf zum Lernen impliziert, dass man dies bisher versäumt hat. Und es stimmt ja: Wissen und Lernen haben natürlich schon immer eine zentrale Rolle in Organisationen gespielt – die Frage ist nur, wie systematisch, bewusst und planvoll der Umgang mit Wissen und die damit angestrebten Lernprozesse praktiziert wurden und werden. Und genau hier liegt das „Neue“ am Wissensmanagement: Nämlich den Umgang mit Wissen nicht dem Zufall zu überlassen, sondern gestaltend und – wo es geht und Sinn macht – auch steuernd in Wissensprozesse einzugreifen. Shep, Gigi, Jerome – alle haben sie neues Wissen und Können aufgebaut, aber sie haben es für sich behalten und weder den anderen Schafen gezeigt noch in der Herde geteilt. Es gab weder Konzepte noch Methoden, die dies gefördert und unterstützt hätten – es gab kein Wissensmanagement

Was erzählt uns die Geschichte noch? Die Geschichte erzählt auch vom Erfolg einer Vision – einer Leitidee, die das Denken und Wahrnehmen erweitert und dann die Handlungsmöglichkeiten so ausbauen kann, dass greifbarer Nutzen resultiert. Otto hatte einen Traum: In diesem Traum hörten die Schafe auf, ohnmächtige Opfer zu sein, sie hörten auf, das schiere Überleben bereits als Erfolg zu verbuchen. Ottos Traum von dem Tag, an dem kein Schaf mehr für ein Wolfsmahl sterben muss, hatte Katalysatoreffekt. Doch die Leitidee allein reichte noch nicht. Erst als Marietta gewissermaßen eine neue Theorie aufbrachte, in dem sie die Macht der Wölfe in Frage stellte, bewegte sich etwas. Und sie führte nach Ottos Vorbild auch eine neue Methode ein: das Gespräch und den gegenseitigen Austausch. Der Durchbruch stand bevor, als alle das gemeinsame Interesse hatten, den Wölfen endlich Herr zu werden, und an einem Strang zogen: „Lasst uns losziehen, Ideen sammeln, Informationen einholen und Wissen teilen,“ lautete Mariettas Aufruf – ein Aufruf zur Netzwerkbildung, wenn man es einmal modern ausdrücken will. So simpel dieser Aufruf klingt, so sehr ist er doch ein strukturelles Novum vor allem in hierarchisch aufgebauten Organisationen. Letztlich aber – und das führt uns die Geschichte ebenfalls vor – sind es die Kompetenzen jedes Einzelnen, die eine Organisation zu einer lernenden Organisation machen: Ohne Gigis Können im Graben, ohne Jeromes Steinhaufen-Fähigkeit und ohne Sheps unterstützende Fertigkeit des „Dornen-Ziehens“ wäre der rettende Teich niemals entstanden. Wissensmanagement und lernende Organisationen sind ohne Verständnis der beteiligten Individuen weder denkbar noch machbar.

Unternehmenskultur als Basis des Wandels

Um einen Wandel als Leader erfolgreich durchführen zu können, ist es wichtig, sich selbst gut zu kennen und für die Transformation eine klare Vision zu haben. Diese Selbstkenntnis, gepaart mit einer klaren Vision, ist eine wichtige Basis für eine strukturierte Umsetzung mit allen Beteiligten.

Bei Business Transformationen agiert der CDO als Katalysator und initialisiert dabei Prozesse, bringt neue Business Werkzeuge für Prozesse in das Unternehmen ein und begeistern dabei vor allem die Anwender und Teammitglieder für eine nachhaltige Positionierung. Solche Transformationsprojekte werden durch den CDO im Alltag typischerweise identifiziert, anstossen, gesteuert, angepasst und auch wieder erfolgreich abgeschlossen. Die kommunikativen und transformativen Fähigkeiten stellen in dieser Rolle einen wichtigen Erfolgsfaktor dar.

Size Profil

SIZE PROZESS® Persönlichkeitsprofile stehen für eine einzigartige Analyse der Persönlichkeit über das gesamte Spektrum von Begabungen, Stärken und Talente bis zu möglichem Stress und Misserfolgsmustern. Sie zeigt, was eine Person tun kann, um den eigenen Pool an Ressourcen und Potenzialen zu nutzen und um kreativ, energievoll sowie effektiv und produktiv zu sein.

Holacracy:

Eine Organisationstheorie, bei der Befugnisse und Entscheidungsfindung auf sich selbst organisierende Teams verteilt werden anstatt über eine traditionelle Management-Hierarchie.

Traditionell sind Firmen hierarchisch organisiert. Die Abläufe sind entsprechend kompliziert. Holacracy ist dagegen ein Konzept, das auf Eigenverantwortung der Angestellten setzt. Interessanter NZZ Artikel.

Diversity

Diversität ist ein Konzept der Soziologie und Sozialpsychologie, das in der Wirtschaft, Gesellschaft und Wissenschaft analog für die Unterscheidung und Anerkennung von Gruppen- und individuellen Merkmalen benutzt wird. Häufig wird der Begriff Vielfalt anstelle von Diversität benutzt. Diversität wird klassischerweise auf folgenden Ebenen betrachtet: Kultur (Ethnie), Alter, Geschlecht, sexuelle Orientierung, Behinderung, Religion (Weltanschauung).

Gesellschaftliche und wirtschaftliche Trends verändern unsere Arbeitswelt. Demografische Entwicklung, Globalisierung, Wertewandel, sinkende Erwerbstätigenzahlen, ein wachsender Anteil erwerbstätiger Frauen, mehr Menschen mit Migrationshintergrund – das sind die Bedingungen, unter denen sich Unternehmen und Institutionen heute agieren. Ihr Erfolg hängt davon ab, wie sie sich in globalisierten Wirtschaftsströmen und im Wettbewerb um qualifiziertes Personal behaupten können. Diversity Management hilft, auf diese Trends zu reagieren. Mehr noch: Es zeigt Wege auf, sie zu nutzen.

Marke & Positionierung

Marken sind die Wegweiser im überbesetzten Dschungel der Neuzeit. In nahezu jeder Produkt- und Dienstleistungskategorie gibt es eine Vielzahl von Angeboten und ein Überangebot an Lösungen. Vermutlich jeder Marketingmanager muss sich daher mit derselben Fragestellung auseinandersetzen:

  • Wie differenziere ich mein Leistungsangebot?
  • Wie schaffe ich bei meinem Zielkunden mehr Reichweite, Interaktion und damit auch Transaktionen.

Über die letzten Jahre hinweg hat sich in der Marketingpraxis ein breiter Kenntnisstand zur Markenpositionierung etabliert. Eine stark positionierte Marke bietet nachweislich einen direkten und positiven Impuls auf den ROI (Return on Investment) eines Unternehmens.

Neue Strategie Modelle

Nachhaltiges Wachstum basiert auf einer klaren Strategie. Einer Strategieentwicklung – Von der Analyse über die Vision bis hin zur Implementierung.

Projekte starten in der Regel mit einer Analyse zur Standortbestimmung. In einem nächsten Schritt wird die Strategie erarbeitet. Eine Strategie kann von der Neukundengewinnung, der Lancierung eines neuen Produktes über das Erscheinungsbild und die Identität der Firma bis hin zur kompletten Neupositionierung in einem neuen Markt reichen.

Jedes Start-Up, jedes KMU und generell jeder Gründer muss sich regelmässig fragen, wie sie ihre Organisation nachhaltig wachsen lassen können. Was ist die richtige Strategie, um sich im Markt von den Wettbewerbern abzuheben und potenzielle Kunden anzusprechen? Was sind die Unterscheidungsmerkmale und machen diese wirklich das Unternehmen besser? Wie kann man positive Merkmale konservieren und weiterentwickeln, so dass die Organisation nicht von der schnellen Marktentwicklung überrannt wird?

Business Ecosystem

Bereits in den 90er Jahren tauchte der Begriff der Business Ecosystems auf, der heute aus dem Wirtschaftsleben nicht mehr wegzudenken ist. Ziel eines solchen Systems ist die Bündelung von Wissen in einem Unternehmen. Dies geschieht durch die Vernetzung mit allen internen wie externen Stakeholdern und – was die Besonderheit ausmacht – dem Wettbewerb.

Business Ecosystems verbinden Unternehmen und vernetzen deren Daten, Maschinen oder auch Menschen, sind aber weit mehr als eine normale Kooperation. Die Partner eines Ecosystems ergänzen ihr eigenes Portfolio mit den Stärken der Kooperationspartner aus ihrem Netzwerk und können so noch erfolgreicher und schlagkräftiger agieren. Auf einer hohen Vertrauensbasis etabliert sich eine nachhaltige Kooperation, die nicht nur neue Innovationen fördert, sondern auch deren Umsetzungszeiten und Kosten reduziert.

Intrapreneurship mit Swisscom Kickbox

Swisscom Kickbox – eine Bottom-Up-Initiative, welche die Schweizer Innovationslandschaft verändern will.

Ein Jahr ist es her, seit das Intrapreneurship-Programm Kickbox bei Swisscom als Bottom-Up Initiative im kleinen Rahmen gestartet ist. Mittlerweile ist die Kickbox zur Erfolgsstory geworden, die nicht nur innerhalb von Swisscom zahlreiche Projekte ins Rollen gebracht hat, sondern auch das Interesse von anderen Firmen geweckt hat – und mit einem Cross-Company Ansatz nun dem Thema Intrapreneurship in der Schweiz mehr Gewicht gibt. Ein Update

Extrem inspirierend! Es hat Spass gemacht die Möglichkeit gehabt zu haben hinter die Kulissen einer solch innovativen Initiative

How China Is Changing Your Internet | The New York Times

In China, a sheltered internet has given rise to a new breed of app, and American companies are taking notice. What was once known as the land of cheap rip-offs may now offer a glimpse at the future.

With companies like Alibaba,
WeChat, and Tencent US companies have taken notice to a new generation of Chinese technology companies.

SIB – CDO NDS HF – Studium / Customer / User Experience Management (CEM) Prüfungsarbeit – Trends & Technologien

Im Rahmen des Chief Digital Officer (CDO) Nachdiplom Studiums beim Schweizerischen Institut für Betriebsökonomie in Zürich hatten wir die Gelegenheit eine Prüfungsarbeit im Bereich Customer / User Experience Management (CEM) – Trends & Technoligien abzulegen.

Ein Dank an dieser Stelle an den hervorragenden Dozenten Christian Speck, Business Developer, Agile, Innovator, Coach, Enabler sowie an Lukas Karrer Chief Digital Officer, Mitglied der Geschäftsleitung bei Bouygues E&S InTec Schweiz AG, Geschäftsbereich Helion welche uns mit enormen Fachwissen und spannenden Details auch für viele Fragen zur Verfügung gestanden haben.

Bei der Prüfungsaufgabe mussten wir vor allem auf folgende Fragen eingehen:

  • Markt, Unternehmens und Angebotsbeschreibung und Abgrenzung
  • Darlegung einer Nutzenbasierten Kundensegmentierung
  • Ermitteln des Involvements der Zielgruppen gegenüber dem Angebot
  • Beschreibung alles Touch-Points in Relation zum Angebot
  • Darstellung der IST-Situation in Bezug auf die Kundenerfahrung
  • Darstellung der Customer Journey
  • Risiken in Bezug auf die Customer Journey
  • Verbesserungspotential in Bezug auf die Customer Journey
  • Identifizieren und analysieren aktuellster Trends und Technologien, welche sich positiv auf die Customer Journey auswirken können
  • Wie kann man positive Kundenerfahrung einwirken
  • u.v.m,

Customer Journey

Customer Journey ist ein Begriff aus dem Marketing und bezeichnet die einzelnen Zyklen, die ein Kunde durchläuft, bevor er sich für den Kauf eines Produktes entscheidet. Aus Sicht des Marketings bezeichnet die Customer Journey alle Berührungspunkte (Touchpoints) eines Konsumenten mit einer Marke, einem Produkt oder einer Dienstleistung.

Trends & Technologien

Die Digitalisierung verändert Wirtschaft und Arbeitswelt, kaum ein Wirtschaftssektor bleibt davon unberührt. Technische Grundlage dieses Wandels sind neue Technologien aus der Informations- und Kommunikationstechnik  sowie leistungsfähigere Computer und Netzinfrastrukturen. Während es in der ersten Phase der Digitalisierung vorwiegend darum ging, repetitive Geschäftsprozesse mithilfe von IKT zu automatisieren, kann die seit ungefähr 2008 sehr schnell fortschreitende digitale Transformation als «Digitalisierung von Allem» bezeichnet werden. Die neuen technischen Entwicklungen wie Cloud Computing, Mobile Computing, Big Data und Internet der Dinge ermöglichen neue Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle, die zunehmend zum Einsatz kommen.

Die Digitalisierung hat folglich einen wesentlichen Einfluss auf den Strukturwandel und das Wirtschaftswachstum. Gerade für ein ressourcenarmes Land wie die Schweiz wird es deshalb wichtig sein, die Potentiale, die sich durch die Digitalisierung ergeben, bestmöglich zu nutzen.